在财务整改的初始阶段，财务会议会比较频繁，有时半月就需要召开一次，因为需要整改的内容多，需要下发的规章制度、流程规范都比较多，而这些不是仅凭我自己的经验制订出来后，或把在其他公司做过的资料照搬过来后，就可以直接下发执行的。因为每家企业的情况不一样，即使是同一个行业的不同企业，也不一样，而必须结合实际情况进行具体的调整，同时，还必须和大家统一思想、统一认识，在大家都理解接受之后，才能颁布执行。
这也是我后来在做财税顾问时一直比较反对标准化、模板化的主要原因。因为做管理不是生产产品，所谓的标准化虽然在销售时忽悠客户的效果非常好，但在方案落地时如果还继续套用模板，给谁用谁倒霉。尽管客户也许没有表达出明确的不满，但他们是哑巴吃黄连，谁吃谁知道苦！
因为我组织财务会议的目的是搜集问题、讨论问题、再解决问题，所以我组织的财务会议，从来不是一言堂，而是希望大家都能够不受拘束，踊跃表达自己的观点和意见。绝对没有那种表面上鼓励大家提意见，实际内心里却盼着下属附和自己、吹捧自己、敬佩自己的心思。
又因为整改期间需要统一规范的内容多，而且必须逐步推行，所以每次组织的财务会议都有明确的议题。通常在召开会议之前，我都会将会议要讨论的主题发给大家，比如把初步拟订的规章制度条款标明“讨论稿”后发给大家。在正式开会时，首先是大家各自汇报自己在工作中遇到的困难和需要解决问题，然后再集体讨论如何解决工作中的问题和困难，我则负责引导、和做最后的决定。之后，再对本次会议的议题进行讨论，各自提出自己的意见和建议，最终形成大家都认同的正式结果。
会议的最后，当场就形成要颁布下发的正式文件底稿。如果只是财务内部要执行的操作流程规范，则直接以集团财务部的名义下发；如果涉及到其他部门，需要其他部门配合执行的规章制度，还必须和相关部门负责人再次进行沟通、修改之后，再交由老板签字，然后以公司的名义下发。由此，财务部颁发的制度、流程、规范要求等，基本上都能得到顺利执行。
集团公司的前任财务总监是小股东的亲戚，年纪比较大，过去一直在政府机关工作，领导的派头比较足。我到任后他改任集团审计总监，刚开始时我们之间没有多少交流。在财务整改工作进行了一段时间后，他主动和我闲聊，我发现他也有一定的经验可以借鉴，于是邀请他来参加我们的财务会议，希望他能够给我们提供一些参考意见。
在开会时，为了表示对他的尊重，把他的座位和我并排放在主席台上。我们的会议按照以往的方式进行，大家在会议上都无拘无束，畅所欲言，有时甚至还会发生争吵。而审计总监则一脸严肃，坐在位置上一动不动、一声不吭。在把本次会议的内容基本讨论完毕后，在结束会议之前，我再次请他发言，他终于同意了，清了一下嗓子，一脸严肃地说：
你们这哪里是在开会？一点规矩都没有，一个会议开得乱七八糟的！开会，应该要有一个规范的流程，会议才能开得高效、流畅。哪能像现在这样，七嘴八舌的争来争去，整个会议室闹哄哄的，一点也不严肃，简直像个菜市场一样……
可能是从这次会议中他看出来我的能力实在不行，所以会议结束回到办公室后，他明确给我提出要求，说，按照规范化管理的要求，他作为审计总监，是要全面监督财务工作的，所以今后财务工作做的每一项调整，下发的每一个制度文件，都必须要报他批准……
此后，就再也没有邀请他参加财务会议，当然，也没有再允许他插手财务工作。
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