最近受一老板邀请，帮助诊断其公司经营亏损的原因。
这家公司主要生产家庭用的健康管理方面的器材，产品品种有百多个，市场销售行情一直不错。最近两年，受新冠疫情的影响，产品销售反而连续增长，但公司却一直不赚钱，仅仅只是维持保本的状态。也就是，产品很好，市场行情也很好，但公司却不赚钱。
此前发过一篇公众号文章《产品、市场都很好，公司却严重亏损——且看老板如何被坑》，是讲公司经营亏损的主要原因，是老板被总经理联手财务副总给坑了，但这家公司不是这种情况，因为这家公司是老板亲自负责经营管理，从采购、到生产、到销售，都是老板亲自参与的，而且财务也是老板亲自在掌管。
老板很努力，也很辛苦，每天上班最早下班最晚，凡事事必躬亲。产品做得很好，市场销售也很好，但是公司经营却不赚钱！是什么原因？老板一直很困惑。公司内部管理层开会找原因，都说是市场价格太低，毛利低，所以没有利润。但市场价格不是他这家公司能左右的，而且，生产同类产品的企业有很多，可有的就能赚钱。所以，老板认为，或许可以从企业内部经营管理方面找出不赚钱的原因，并找到解决问题的办法。
既然市场价格相对固定，不可能通过提高销售价格来提高利润，那么，就只有从成本、费用方面进行挖潜，把成本、费用降下去，利润也就产生了。所以，我开展的诊断工作，和其他很多财税顾问一样，首先是看公司的财务报表，先对报表数据进行分析。
这家公司最近两年销售额年均增长20%左右，但销售成本率却一直在85%左右，初步判断，公司经营不赚钱的主要问题出在成本上，如果能够把成本降低5%，那么公司就有5%的利润；如果成本能够降低10%，那么就有10%的利润。至于费用方面，暂时不作为重点考虑。
生产制造业的产品成本，主要来自两个环节：采购和生产。
采购是非常重要的第一个环节，但这家公司的采购，是老板亲自经手的，而且这家公司是老板自己100%持股的公司，所以不存在大股东坑小股东在采购时吃差价、吃回扣的情况。所以，采购环节的成本问题，可以不考虑。
生产环节，是产品成本形成的主要环节。产品成本的组成，包括料、工、费三个方面，那么，要降低产品的成本，就需要从料、工、费三个方面进行考虑。
料，包括原料及辅料，在采购环节控制住了材料价格后，在生产环节重点就是要控制数量，也就是要控制“投入产出率”，防止在生产环节发生毁损或浪费等情况。
工，就是人工费用，包括车间工人和车间管理人员的工资、福利等。要控制人工费用，就需要合理进行安排，避免在生产环节发生人工浪费的情况。
费，就是制造费用，包括水、电、燃等能耗，以及机器、厂房折旧，低耗品及机器维修等。要控制制造费用，就要对生产环节进行严格管理，防止出现浪费的情况。
当然，库房管理，也是影响产品成本的一个重要环节，比如，如果有原材料虚假入库和出库、原材料料丢失、损毁、变质等情况，以及产成品有偷盗、丢失、损毁等情况，都会导致产品综合成本上升。但是这家公司的库房管理相对比较到位，所以暂时不把库房作为成本控制的重点进行考虑。
那么，产品成本控制的重点主要就在于对生产成本的控制上。
为此，专门到公司的厂房进行了走访，发现该公司的生产车间有好几个，每个车间也有好几道生产工序，而公司的产品生产，有的也需要好几个车间、好几道工序才能最后完工。那么，产品的生产成本是否存在有不合理的情况，是否还有可以下降的空间，就需要通过详细的生产成本核算数据来进行分析。
比如，在哪个车间，哪道工序，发生了材料损毁，导致投入产出率不正常的情况？在哪个车间，哪道工序，存在人工费用不合理的情况？在哪个车间，哪道工序，存在着制造费用浪费的情况？等。只有通过这样详细的分析，才能明确生产成本是否正常，以及，如果不正常，那么问题出在什么地方。做到这一点，下一步控制成本就有了具体的方向。
但是，这家公司的财务核算做得很粗略！
销售收入的核算，账面上只有“主营业务收入-外销”，和“主营业务收入-内销”两个科目；销售成本的核算，账面上只有“主营业务成本-外销”，和“主营业务成本-内销”，没有产品类别。所以到底哪类产品销售了多少，毛利是多少，会计账面上没有数据。公司的财务人员说：如果你需要，我给你从ERP系统里面导出来就是了。
在生产成本核算方面，更简略，账面上只有“生产成本-直接材料”、 “生产成本-直接人工”、“生产成本-制造费用”三个科目。也就是，生产成本的核算，没有分车间进行核算，更没有分工序进行核算，甚至没有分产品类别进行核算。而对应的“库存商品”在账面上也没有产品品类明细。公司的财务人员还是说：如果你需要产品品类明细，我给你从ERP系统里面导出来就是。
财务人员从ERP系统里面导出来的“库存商品”，倒是有产品品类明细，而产品的成本数据，则是简单地把所有发生的人工费用、制造费用分别笼统地汇总加在一起，然后按照各类产品的标准定额成本进行加权平均后，总体进行分摊得出来的！
如此，想要通过生产成本核算数据来分析生产的过程中是否存在有成本不合理的情况，是否有降低成本的空间，就根本不可能了。
最后，只好遗憾告诉老板：因为缺乏基础的成本核算数据，站在财务专业的角度，不能判断生产过程是否存在问题，以及问题出在哪里，也找不到解决问题的方向。然后给老板提了两个建议：
或者去同行业请一个精通同类产品生产管理的专家，站在车间生产管理的角度，看看生产流程中是否存在成本的问题。
或者先安排财务人员调整生产成本核算的方法，争取用“分步法”进行核算，在能够取得生产过程的成本核算数据之后，或许就能够找到成本高的原因，以及降低成本的方向。而且，有了详细的基础核算数据，今后也便于进行更进一步的精细化管理。
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