为什么你的预算辅导方案落不了地？

近日见到一家企业老板，讲到财务顾问对企业的帮助作用时，老板大为不屑，他认为，大多财务顾问都是忽悠，讲道理讲得头头是道，真干活却没有效果。

问他为什么对财务顾问有这样的印象，他说他很多年前就听过财务预算方面的课程，但讲预算的老师自己不做顾问辅导，所以他就在公司内自己推行预算化管理。但推了很多年，都不成功，每年年底他都要求各部门做预算，但第二年却都没法执行，因为各部门的抵触情绪都很大，最后预算都落不了地。

后来经人推荐，他带着公司的财务人员去参加了国内一个非常知名的财税公司的系列财务课程学习，前后听课就花了十几万元。听课的时候，就感觉讲课的大咖老师好有水平，课堂上辅导他们学习的专家老师也好有水平，什么问题都能解答，而且给他们描绘的财务整改的路径和方法听起来都非常清晰，他带去的财务人员也对讲课的老师和辅导的老师特别佩服，感觉绝对能帮助他的公司提高财务水平，于是他下决心签下了几十万元财务咨询辅导协议，请他们来公司帮助推行预算化管理。

这家培训公司派出了据说是他们最顶级的专家团队来到他的公司进行辅导，又是搞全员培训、又是搞财务人员培训，内部培训都不知道搞了多少次，各种表格、流程、制度制订了一大堆，纸面上看上去似乎很有成绩。但搞到后面，预算工作还是推不下去，各个部门都不配合，财务部门和业务部门的矛盾越来越尖锐。到最后，已经影响到公司的正常经营了，老板感觉甚至比之前他自己推预算的结果还糟糕，所以不得不停止了这项咨询辅导工作。

专家团队的人给老板说，公司各部门人员的思想观念保守不愿意改变，接受不了新思想，不愿意按规范化的要求做。业务部门领导说专家团队根本不懂业务，不了解实际情况，他们没法配合，而且最后制订的指标脱离实际，根本没法执行，纯属瞎搞。

老板当然认可公司业务部门的说法，毕竟公司具体该怎么经营，他最清楚，预算推出了什么效果，他也是亲眼看得见的，所以他认为，财务顾问表面看起来都是专家，但一到实际工作上时都是忽悠……

我本身也是在做企业的咨询顾问工作，听到他这么评价，当然有些尴尬。不过还是耐心向他了解了一下他请的专家顾问具体是怎么做的，做了哪些具体工作。他不是很有耐心，而且他对顾问工作的内容了解得不是很具体，但从他简单的回答当中，也基本上听明白了，这家财税公司专家团队的预算辅导方案为什么没能落地。

——财务基础工作不到位，尤其是核算基础。

这个老板的企业是制造业，生产的产品有十几个品类，产品行销全国各地，部分产品销往海外，但企业经营的利润一直很低。老板感觉是生产成本太高，但却不知道究竟是哪个方面或哪个环节出了问题，去听了预算管理的课程后，觉得通过预算化管理可以把成本降下来，所以他一直想推行预算化管理。

进一步了解，得知这家企业财务核算，和大多数中小民企的核算一样，简单、粗略，没有做到精细化的核算。比如这家企业的产品制造分5、6个车间，每个车间都有3至4道工序，但生产成本的核算一直都是“混合核算”，也就是把投入的各种原材料、辅料，发生的人工费用，水电燃能耗、机器和厂房的折旧等制造费用，汇总加在一起，然后按产成品的成本定额进行加权平均，而最终算出具体产品的成本。

这样核算的方式，按照国家基本规范的要求，是没有问题的，但却不利于企业的内部管理。企业利润低，老板感觉是成本高却找不到具体问题出在哪里，原因就在于此：各车间、各工序的料工费都没有数据，缺乏基础数据，就分析不出具体问题出在哪里。

同样，在进行生产成本预算时，缺乏基础的数据，那么无论采取多么先进的预算编制方法，最后编制出来的数据，都会脱离实际。脱离实际的预算指标，具体生产部门当然就不会配合执行！这就是这家企业无论怎样推行预算化管理都不成功的根本原因。

给这家企业做顾问辅导的财税公司的预算辅导方案没能落地，其主要原因也在于此。而这家财税公司虽然给这家企业做了很多工作，但却没有找到解决问题的切入点，没有首先解决财务核算这种被大多数老板所忽视的最基础、也是最重要的问题！

其实，这家企业在推行预算化管理之初，早就该把生产成本核算的方法，调整成为“实际成本的分步法”，也就是按照具体车间、具体工序进行料、工、费的核算，在此基础上，有了具体的基础数据，就能够通过财务分析的方式，分析出生产过程中是否存在问题，以及具体问题在哪里，那么成本高的原因也就容易找出来。而同时，也就能够编制出符合实际的生产成本预算数据，预算指标数据符合客观实际，预算化管理就容易推行下去。

但是，现实中大多老板都不重视财务基础核算工作，认为只是简单的记账工作。正由于老板的忽视甚至蔑视，导致他最后不得不花费近百万元去学习和请专家顾问。

而财税公司的的专家顾问或许过去一直是从事世界五百强那种极其规范的企业的财务工作的缘故，或者是一直在学院里面从事教学没有从事实际财务工作的缘故，所以不了解中小民企这种基础核算方面的问题，也可能他们自身也没有认识到这种基础核算方面的问题，就没能在第一步首先解决这种最基础的、看似不重要的、但却制约整个财务工作的基础财务核算方面的问题。所以，他们的辅导方案落不了地。

而要顺利推行预算化管理，除了要做好这种最基础的财务核算工作之外，还有非常重要的一项基础工作，即财务内部控制管理。财务的内部控制管理，不仅仅是制定有内控规范管理的流程和制度，不只是审核报销单据，而是要求财务人员实际参与到业务流程当中，对生产经营流程进行全面的监控，包括采购、库房、生产、销售等各个环节，防止各种跑冒滴漏，防止成本的损失、浪费。要管好资金、资产，防止资金、资产流失等。这样，预算化管理的措施才能得到真正的、更有效的实施，而不是制订出预算管理指标后就万事大吉，坐等出效果。

当然，预算化管理的顺利推行，还需要解决财务的组织管理方面的问题、内部管理报表的问题、财务分析的问题等等，而财务核算和财务内部控制这两方面则是最基础的方面，是必须首先解决的，这两方面的基础工作没有做好，预算管理就不能顺利推行，专家顾问的预算辅导方案就落不了地。