简单的财务分析带来意想不到的效果！

曾经在某餐饮连锁企业，在进行了三个月的基本财务规范（类似于搭建财务体系），在能够取得比较准确的财务数据之后，主动参与到经营管理会议当中，每月定期给所有的门店经理和厨务经理做一次公开的经营财务分析。

分析的内容很简单，主要就是收入、成本、费用、利润四个方面的内容。

分析的方式也很简单，就是把相关的财务指标，在所有的门店之间做一个排名比较。

财务指标的选择，则略有讲究，侧重于对经营利润有影响的指标的选择。收入方面，选择总营业额、客流量等；成本方面，选择成本额、成本率两个指标；费用方面，选择水费、电费、燃气费、交通费、木炭费、工资等可控费用；利润方面，主要选择利润额、利润率两个指标。

有些指标在设计时，需要做些变通。比如费用指标，不是单纯用金额比较，也不是常用的百分比，为了使店与店之间有可比性，且区别更明显，就需要做些变通。如工资，不是用人均工资，也不只是用工资与收入相除的工资率，而是转变为“每百元工资贡献额”；又如水、电、燃料费等，则转变为“每万元收入消耗额”等。基本排名比较分析的形式如下图：

初看起来，是不是没啥感觉？而且特别简单，似乎没啥意义？所以，这里的关键，就在于在现场怎么讲解了。

当时现场的情况也是如此，第一次给大家做分析时，大多数人都只是听了个热闹，还有点云里雾里的感觉，只是从排名的顺序上，大家都知道哪家店做得好，哪家店做得不好。

如此连续做了两三个月的经营情况比较分析后，再一次做分析时，负责整个连锁经营企业管理的总经理则主动站出来，说由他给大家来讲解。之后，他便就具体的指标数据追问各店的经理。比如，为什么有的店交通费高，而有的店交通费低？为什么有的店木炭费高，有的店木炭费低？等等。结束后他总结说：大家看出来没有？做得好的门店各方面都优秀，做得不好的门店各方面都差。

此后，更出乎意料的是，再开经营分析会议时，各店的经理都积极献计献策，讲自己如何控制用水、如何控制用电等。比如有店长介绍说他的店洗菜水不直接倒掉而找个大桶留着，晚上打烊后冲洗厨房，每月能省水十几吨！等等。

而总经理则对交通费、通讯费等的使用方式做了统一调整。更没想到的是，总经理根据分析数据专门选拔了一个烧炭主管，来负责指导各店的烧炭技巧。

再下一个月，水费、电费、交通费、通讯费、木炭费等都明显下降，几十家门店仅这些费用合计就下降了几万元！

除此之外，一个意向不到的效果出现了：成本率逐月明细下降，到最后老板都不得不出面来阻止，说成本率不能再降了，再降就“伤”顾客了！之后，成本率的下降幅度就稳定在和最初比较的5个点左右！几十家门店月总营业额2000多万元，整体算下来每月成本下降了多少？

可能大家也看出来了，成本、费用的下降，其实也是负责经营管理的门店的经理们主动控制的结果，这也是为什么说“真正能够控制成本的不是财务部门而是经营部门”的原因。但是，财务却起到了至关重要的推动作用。如果不是财务的分析，经营部门就不知道自己存在的问题，就找不到管理的重点和具体方向。

当然，成本率的下降，就不仅仅是靠经营分析这一种措施促成的，对经营情况进行财务分析，只是整个成本控制措施当中的一个方面。要起到成功降低成本的作用，就不只是使用某一个工具或某一种方法，而是要综合利用多种财务管理的措施和手段才能达成的（具体可查看文章《怎样才能有效地控制成本？》）。但无论采取了些什么措施，最终都要用财务分析的方式来体现和展示，通过公开的分析，来达到促进企业提高经营管理水平的目的。

这里介绍的分析方法，虽然说是简单，表面上看起来技术含量不高，或许还会被一些高级分析师鄙视，但却完全符合企业的实际，真正做到了业财融合，所以能够产生“意想不到”的效果。实际上这种分析方式并非是随意做出的选择，而是经过了全面衡量和仔细考虑后做出的选择，包括：一考虑了餐饮行业的特殊性，二考虑了连锁企业的特点，三考虑了各种对经营利润有影响的因素，四考虑了这个行业管理人员的理解力和接受力，五考虑了财务的基本目标以及老板对财务的基本需求。综合比较之后，最终采取了这种看起来直观、明了的分析方式。

至于在财务分析的方式选择上为什么要考虑这么多？基本的道理，在课程《怎样才能做出有实际价值的财务分析》中都已经做了详细的讲解。如果没有学过那个课程，不明白相关的原理，就看不出来这种貌似简单的分析方式的作用和价值，就如有的财务分析师没有学习过这个课程，就直接购买了《实用<企业财务分析报告>模板》后，就感到大失所望一样，因为根本就理解不了这其中的价值。而只有依样画葫芦地按照模板做出报告报送给老板，得到老板的认可后，才能够基本感受到这个貌似水平不高的分析报告模板的实际作用和价值。

而本文中讲到的如何对一些指标数据进行变更，如何进行具体的排名比较分析，在《实用<企业财务分析报告>模板》中，都有具体的呈现。仔细研读，其实可以了解到很多技能方法。

所以，财务分析的方式及形式是否高大上不重要，重要的是能够对经营管理起到实际的帮助作用，能够对企业的发展产生实际价值。