作者 | 云海 汇美集团供应链总经理 ,利贝拉品牌负责人
---随谈XXXXX集团供应商管理体系的现状和发展
纵观所有品牌公司的生产, 作为一个完整的体系, 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角, 生产执行是右底角, 供应商管理是左底角. 顶角是源头, 右底角是关键, 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证, 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位,它起到的是指导和规范的作用.
1. 稳定是供应商管理的必要条件.
我们经常谈到采购的层级问题, 都知道采购的最低层级是买卖关系, 你有东西卖, 我来买, 这是最原始的采购方式; 合作关系则是进一步的采购层级, 合作就必须稳定, 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商, 那不是合作, 还是买卖; 而假若到了战略合作的地步, 那才是到了采购的最高层级, 甚至于股权渗透, 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益, 携手去完成一件事情, 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购, 是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本, 越低越好, 有时侯甚至是”杀鸡取卵”, 而卖方的目的就是高利润, 越高越好, 有时候甚至是”乾坤大挪移, 以次充好”, 这是一对矛盾体, 久而久之, 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后, 彼此前方的路也就越来越窄了, 连买卖的关系也维持不下去了.
XXXXX集团目前与供应商的关系, 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂, 范围太广, 没有形成稳定的供求关系, 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感, 也许XXXXX集团认为和某些供应商的关系是稳定的, 然而对方却不这样认为, 也许是对方这样认为, 而XXXXX集团却又不这样认为, 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言, 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达230多家, 还不算配饰和原材料供应商等, 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和, 很多家供应商都不把XXXXX集团的订单当回事, 可有可无, 要填空的时候找过来求你, 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边, 抓质量要求的时候叫你无从下手;
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制, 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽, 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了; 同时由于XXXXX集团的产品策略实行的是”中低价”路线, 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求, 一方面是公司的成本要求,一方面是成衣工厂没有任何安全感, 实际上不愿意做得太多, 不愿意把关系更进一步深入, 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的, 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商, 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本, 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱, 浪费与不足.
2. 稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴, 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上, 因为XXXXX集团目前的总生意额是巨大的, 合作关系必须使供应商的XXXXX集团订单量占住相当比重, 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务, 以至于大家到将来可能成为一个整体, 不象是两家分开的公司, 而是一个合作团队,为了一件共同的事情而努力, 这才是一种理想状态. 在合作模式上, 在产能空间上, 不断地深入, 尽量做到你中有我, 我中有你, 甚至发展到一定的时机, 采取股权渗透供应商的形式, 也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”, 因为只有关系稳定了, 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的, 在已经正在合作的基础上扩大合作, 远比重新开发一个新的领域要方便的多,也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下,不断精减供应商数量,是方向.
3. “双赢”是合作的保证
无论是买卖关系,还是合作关系, 无外乎是利益的关系, 尽管最为原始的买卖关系, 如果没有利, 这种关系也不能长期存在, 买卖是达不成的; 我们说”双赢”的境界大家都会说, 大家都想达到, 但是如何去达成呢?
稳定的合作关系是基础, 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润, 在保证稳定合作的基础上, 组建专业的成本管理团队, 不仅只是核算自己企业的生产成本, 同时也要核算合作伙伴的生产成本, 既然是合作伙伴, 如果能够做到成本的完全公开, 双方通过协商达成合理的利润百分点, 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展,再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益, 才是健康的合作.
4. 生产规划是源头,订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源, 保证供应商的产能得以满足, 这样每个生产计划发出之前, 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源, 按照事先已经约定好的产能预留分配, 而具体款式分配由执行部门来实施.
产能规划是关键, 然而目前XXXXX集团的做法还是供应商自己申报产能的做法, XXXXX集团对于工厂的产能不反馈也不回复, 也就是说工厂的产能预留XXXXX集团是不保证落实的, 这也不是合作关系应该具有的做法, 久而久之, 许多供应商就在产能预留方面有所保留, 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户, 而等XXXXX集团临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈, 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划, 就是一种前期统筹与分配的过程, 每年或每个季度的产能需求是事先知道的, 商品上市时间也是事先约定好了的, 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况, 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配, 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准, 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系, 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程, 建立和完善供应商准入机制, 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入, XXXXX集团作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司, 其供应商必须是一个相对稳定的圈子, 设立一定的, 合理的准入标准, 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作, 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式, 无外乎每个月多少生产量,每个季度多少产能保障, 什么条件等等. 而在合作的过程, 针对一些关键事项, 也无外乎货期,质量,成本,配合程度,服务态度等, 排列出来,按照关键点的重要程度, 按照排列组合的方式, 计算出各种关键要素的权重, 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求, 限定一定的数量, 采取升降级的做法, 综合得分靠前的拥有更多的订单, 反之后面的排名则只能拿到少量的订单, 最后确定几名暂时离开供应商范围, 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程, 从而慢慢形成XXXXX集团供应商的”威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构,目前来讲应是最为先进的一种操作模式, 结合XXXXX集团目前的实际, 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节, 而不是将其单独分开在此三角形体系之外, 应该是一个不错的选择. 当然XXXXX集团目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的, 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系,往往前期规划不完善, 后期执行不彻底, 同时又在执行过程中不断变化, 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深, 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中, 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备, 如此反复循环, 这是根源.
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