现在随便陪个国企领导聊天企业发展，十句话内必定提到“国际化”，也不是说这个词有多么时髦，形势所迫啊！“一路一带”国家战略部署下，政策性银行鼓励着，中非、中拉、中葡等各种基金候着，同行海外业绩比较着，一年一算账的考核督着，大boss说了要“理直气壮做强做优做大”，在国内经济进入新常态后，没有海外的业绩无论如何臣妾做不到“强优大”啊。于是，那些个“斯坦”们，那些个“利亚、尼亚、比亚”们，到处都是来开拓海外市场的中国工程公司的技术专家、客户代表。在着万千大军里面，工业类的工程公司（设计院）的道路最泥泞。
工业类工程公司（设计院）起家于第一个五年计划，那时候中国的工业真是“一张白纸，上面可以画最新最美的图画”。一时间，各种专业的知识分子从四面八方荟萃到各工业部的名下，成立了各种工业设计院。机械工业部有从机一到机六设计院，化工部有化一到化八设计院，煤炭部有北京、西安、重庆设计院，冶金部有北京、重庆、武汉设计院。整个管理体系和设计标准也都是“一边倒”苏联模式，最早的设计也是在来自苏联、匈牙利、罗马尼亚、东德的专家指导下，设计内容就是为引进苏联设备而做的工厂设计（plant engineering），简而言之，就是为让苏联设备而以开动的配水、配电、配管、配线、配采暖空调、配厂房、配土建。那个火红的岁月里，最高领导对设计院也是非常关注：“多、快、好、省地建设社会主义”设计院是直接的贯彻单位。“设计要快，但不要潦草”，心里ps也不知哪家设计院在“大跃进”中步子太大扯了D，画出潦草的图纸让他老人家批评。
中苏交恶之后东西方都不怎么往来，设计院们进入了“独立自主，自力更生”里，三线建设成了他们表演的舞台，虽然失去了“拐杖”，有了自我发挥的空间，但管理体系、工作内容、技术来源都无法脱离“苏联”的胎记，取得的进步依然是“工厂设计”范围内的变化和优化，图纸的文字说明里必有主席语录，算是独具特色。极度零星的海外业务是援建阿尔布尼亚、朝鲜、尼泊尔等国家的轻工项目。
三中全会以来，中国进入全面谦虚的岁月，向世界学习是庙堂和江湖的共识，工业化原来是这样的：当我我们骄傲在“东方红”乐曲来自人造卫星时，阿波罗飞船登月了；当我们火车车速是60公里/小时的时候，它可以是新干线那么快、那么准；当我们钢铁厂里的“大”高炉还没超过1000立方米时，它也可以是4000立方米那么大，，，，，，。“引进”然后消化、移植成为缩短工业化差距的捷径，在引进的过程中，设计院更深刻地感受到差距，拿最传统的土建专业举例：吊车梁的钢板可以用这么厚的，预压堆载可以处理软土地基，蜂窝梁里有那么取巧的思维，水塔也可以做成球形，地下连续墙有专用的施工设备。虽然设计院在工艺、装备和自动化控制上有所碰触，但没有改变以工厂设计为核心内容的业务范围。那时候设计院的“英雄”多数出在和外商谈判中据“理”以争，让老外接受了我们的技术观点，同时来自日本、德国的工程师严谨、细致、专业的工作习惯和作风深刻地影响了设计院至少两代人。令人自豪的是，小平被称为“总设计师”，这个称谓毫无疑问源自设计院，但是笔者还腹语很久为什么不是“总工程师”或者“设计院院长”呢。
设计院的海外业务起步于1992年，当时的外经贸部给所有的部属设计院授予了“对外经济技术合作权”。别小看这个“权”，有了它才可以向境外交付图纸等技术文件，才能对外派遣技术人员和劳务，才能对外签署工程承包合同，才能收取外汇并在外汇管理部门结汇。有了这个“权”之后，各设计院纷纷组建海外业务部，抽调人员多半是外语人才，喜滋滋地期待在海外能有所作为。是啊，向外走方向是对的！干部派了上去，组建了专门的部门，该领导办的都办好了，剩下的就是收获了。没有收获，就是干部不行。一位又一位海外部长成了倒下的“先行者”。都觉得海外业务难，可是难在哪里呢？
没有项目信息。工业领域采购项目，要的是建设起形成工业生产能力的生产线，换句行内话：要买性能保证。全球市场内传统的供应商就那么几个，客户没有听到过你的名字，询价书都不会发给你。那时候的设计院不是这个“圈”里的玩家，海外销售的核心工作是要成为合格的“供应商，见到客户要回答道第一个问题是“我是谁”。
难以成为合格的供应商。国内传统业务是工厂设计，业主已经请了咨询公司编制了资格预审文件。那个时候设计院的财务能力、类似项目业绩、类似项目管理人员简历都无法通过资格审查。给领导汇报这种情况时大家也不是一个语言体系，我曾遇到领导讲：“你告诉他们，我们是部里的设计院，干了几十年了，怎么就不合格呢？”
技术报价书不会写。好不容易联合“大块头”公司一起通过资格预审，可是技术报价书（technical proposal）也写不好。随便举几个例子说明：技术规格书我们喜欢写“为什么”选这个设备，可是业主只需要你写清楚“是什么”，“为什么”的问题早已解决了。技术标准我们列满了“GB”，客气的业主会告诉你“把你们的GB拿给我看！”可是我们只有中文版，业主一般会无奈地摇摇头说“那好，你们翻译成英文吧”。Master Plan我们能用电子表格画上八九行的“面条图”，业主说“你想一想我上亿美元的合同就靠这个我能信任你们的进度管理能力吗？”整个工业体系的不接轨，整个管理体系的不融合让从事海外的同事充满了挫败感，这种委屈更与何人说。
没有执行海外项目的项目经理和团队。绝大多数设计院几乎不具备同时执行两个海外项目的能力。有项目执行经验、懂外语、擅长跨文化沟通的人还真是难找。
随时被国内业务冲击。boss心里暗语还是靠国内业务养活呢，海外业务只能是个补充。好不容易抽调稍强的技术团队没干几周，那么多国内“国家重点建设项目”业主随便一个瞪眼，海外项目就必须让路。
一句话，全面转型前的设计院搞海外就是一句笑话。
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