有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工，后来开发了自有品牌。这几年，代工业务在持续下降，自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大，特别是连续亏本、微利几年后。这不，省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。
该企业就推动采购降本，比如整合供应商，集中采购额，加强供应商谈判，取得了显著的降价，帮助企业扭亏为赢。但是，大家都知道，你没法每年都取得这么大的采购降价，特别是产品的定位是中高端，质量要求很高的情况下。而且你知道，谈判降价，本质上没解决成本问题，不过是把成本转移给供应商。这种成本转移不能持久，因为根本问题没有解决。
那么什么是根本问题？有三个根本源头：第一，设计。百分之七八十的成本是设计阶段决定的，这点不用多说。第二，计划。计划不到位，紧急需求多，赶工加急成本高；呆滞库存高，库存成本就降不下来。第三，供应商。大约70%的供应链增值活动发生在供应商处。供应商没选好，没管好，相应的成本就管控不好。
让我们拿产品设计为例。前面说过，工程师们往往不熟悉供方市场，特别是那些低于平均水平的一半工程师们，所以在材料选型阶段，往往没有选对最合适的材料，导致后续采购成本高，可制造性差。那么谁最熟悉供方市场？采购。采购整天跟供应商打交道，他们更熟悉哪个供应商质量好，哪个服务差，哪个价格低。采购需要早期介入来优化产品设计，帮助工程师设计选型。设计优化了，就为后续的成本、交期、质量打好了基础。
这个公司的供应链老总说，她理解这比一次性的采购降价更持久。但问题是采购和供应链没这能力。就拿材料选型来说，采购都是些“小采购”，追料砍价为主，品类管理粗放，品类知识不够，帮不了设计人员。当然，设计人员也没有这方面的能力，他们也不认为采购能帮他们。我说，那得构建能力，要么在设计人员处，要么在采购职能构建这样的能力。因为这是关于供应，所以采购是合适的职能。采购有了能力，配以合适的激励机制，自然就会发挥作用，来支持产品的设计选型与优化。
瞧，话题就从结果转到能力上了。能力是什么？我们前文说过，能力是组织、流程和系统的组合——你得雇合适的员工，给他们合适的激励机制；你得优化流程，先做什么，后做什么，怎么做；你得建立系统，一方面固化流程，另一方面提供信息，监控组织和流程的正常运转。能力构建好了，才能持续解决问题，取得持续成果。
比如我的老东家，一个半导体设备行业的标杆企业，在售后备件的客户服务水平和库存周转率上一直遥遥领先同行，就是得益于组织、流程和系统的能力建设。后来，在前后半年时间内，部门的执行总监、高级总监、总监都退休的退休，被挖走的被挖走，但没什么影响：一线员工还在，流程和系统还在按部就班地运行，所以结果是持久的，因为能力已经建好，对关键人物的依赖就下降。
能力怎么建？能力建设需要资源的投入：招聘合适的人，上系统，改善流程等，都需要资源。这有点像美国人的做事方式：要产出，就得先投入；要挣钱，就得先花钱。这似乎与我们的少花钱、多办事，甚至不花钱、多办事的宗旨相矛盾。不过细想想，不投入，能有产出吗？投入少，产出能多吗？农民都知道，你要好收成，就得多施肥。
国人的习惯，就是搞运动式地做事。运动来了，资源动员起来了，注意力集中在这件事上，取得一定的成绩；运动结束了，资源移到别的运动上，注意力也走了，一切又回到了解放前，该是什么的还是什么。政府这样做，因为他们是政府——政府在哪个国家都是低能、低效的代名词；企业这么做，却是自作孽，不可活。
这么多年，我想我终于悟出来了，结果不能持久，是因为能力不能持久；能力不能持久，是因为资源的投入不能持久。结果就像推车上坡，你用力推，就会向上走一点；一旦不用力了，车就停在那里，甚至后退。持久的结果需要持久的投入。这天底下最大的童话，莫过于空手套白狼了。没有投入，就没有产出；没有持续的投入，就没有持续的产出。道理就是那么简单。我们总是嘲笑政府，嘲笑他们突击整治市容，突击治理空气污染，突击改善治安，其实我们企业人干的，何尝有什么两样呢？
对于众多的本土企业来说，供应链绩效差，根本原因就是资源投入不足。在技术驱动的企业，企业的资源向研发倾斜；在营销驱动的企业，企业的资源向营销倾斜。但不管在哪一类公司，供应链总是老三，老三意味着得不到足够的重视，就没有足够的资源；没有足够的资源，就雇不到足够优秀的员工，没钱上系统，没钱改善流程；组织、流程和系统改善不了，能力就提不高，活儿就自然做不好。一时搞运动式地取得一定成效，但能力没改变，时间长了自然就没法维持。
就拿案例中的这个企业来说，虽然一次性整合掉几十个供应商，集中了采购额，获取显著的采购降价，但供应商管理的能力不改变，供应商绩效没法保障，注定后续要导入更多的新供应商，导致供应商数量再度膨胀，采购额进一步分散，又回到老路上去了。所以，采购节支注定没法持久。他们的董事长也意识到，采购的供应商管理能力问题。但光认识到能力短板还不够，一定要把能力跟资源的投入挂起钩来：不投入资源，就没法弥补能力短板；能力短板没补齐，结果就不会持久。
还记得前面提到的一个案例吗？那是2016年7月，我到深圳，给一个十几亿的企业讲供应链管理。一天的培训结束了，董事长做总结发言，第一句话就是给供应链的员工加工资，这可是当着全公司的四五十位中高层，以及供应链的骨干员工讲。因为他理解了，供应链的工资待遇低，就吸引不了优秀的员工；没有优秀的员工，要持续地出成绩就不现实。而加工资呢，就是一种简单直观的资源投入。
2012年圣诞节前，我到山东，给一家百亿级的企业培训。该公司的采购额每年40亿，有很多南车、北车这样的战略供应商，而管理供应商的采购员呢，平均工龄只有两年出头。我给他们的董事长解释，为什么指望这些刚毕业不久的学生，你的公司从战略供应商那里拿不到应得的年度降价，催不来货，质量问题也得不到及时解决——能力不够，活儿就做不到位；即使做到位，也不会持久。他明白了，转头对他的采购总经理说，再招聘10位采购经理来。
想想看，山东的四五线城市，10位采购经理一年的成本也就两三百万，他们从40亿一年的采购额中，稍微挤出一滴水，一年就能节支多少。这还不算按时交付、质量和服务那些不容易量化的改善。这就是说，这种资源投入是有持续的回报。
我认识一位美国的首席采购官，他当时被一家大公司挖去改善公司的采购与供应链，给公司老总算的就是这么一笔账：你给采购一次性投入多少钱，我们会改善哪些能力，产生多少效益；以后每年投入多少，我们每年会产生多少节支。这是一笔正确的账。他得到了资源投入，雇人，上系统，改进流程，全面提升了采购与供应链的能力。几年后，该公司就获得美国《采购》杂志评选的采购金牌，该奖项每年全美只有一个，以表彰给公司做出突出贡献的采购部门。
再回到案例中的这位供应链老总。她理解了，持久的结果需要能力的系统改善，能力的改善需要资源投入。她也理解了，表面上，这是让采购与供应链作出更大的产出；实质上，这是获取更多的资源投入——看上去是个产出问题，其实是个投入问题。而要获取资源投入，就得说服老总，展示采购和供应链的价值。她说，她会邀请董事长一起参加我的培训。任何问题都是两个问题，先得解决“愿不愿意”的问题，然后解决“能不能够”的问题。参加培训，解决“愿不愿意”的问题，也算开了个好头。
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2017年第一次中国之行。1月中旬，我计划来上海、深圳和广州，围绕我的两本畅销书，第124到127次推出专题培训。这是春节前的最后一次培训。
对于供应商管理，我会在上海和广州培训，为期1天，围绕供应商的选择、管理，聚焦流程、系统和组织的能力建设，以及管理关键下级供应商和客户指定的供应商，全面阐述如何从“小采购”上升为“大采购”。这也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。
对于供应链管理，我会在深圳和上海做高端培训，为期1天，系统探讨高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）推动设计优化，控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益；（2）选好管好供应商，提高通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。这也是我的同名畅销书的核心内容。
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