尚处于亏损中的美团点评，其IPO估值高达约550亿美元，甚至还有机构给出了更高的千亿级的估值。本质上，美团和亚马逊、阿里一样，都是在做生态，它们能否在自己的整个生态生产率方面建立优势，以及生态生产率的优势有多大，决定了公司能走多远。
1.
美团估值合理性
美团点评的招股书显示，公司从2015年至今一直在亏损，但这没有影响市场给予其近550亿美元的高估值。类似美团这样的公司，其估值需要考虑几种因素：
首先，上一轮的融资估值是一个重要的参照。除非公司运营情况特别差，证明是失败的，否则IPO时的估值一般都会高于最后一轮私募融资时估值；
第二，自身的发展潜力，以及其未来保持或提高目前地位的能力看，它具备做大条件，再考虑未来市场留有足够的发展空间，市场给予适当的溢价也是合理的；
第三，从财务数据角度看，成长速度和营收规模都很可观。
美团目前真正的对手越来越少。如果有，阿里可能是一个，其它的基本上都已经不构成太大的威胁了。而阿里业务重点在实物电商，而不是生活服务，其业务目前还没有完全整合，所以只要美团不出太大的“黑天鹅事件”，按照目前的态势，它有机会在相当时间内保持对阿里的相对优势。
2.
美团的行业地位
生活服务行业有三个重要的竞争维度：用户入口（用户规模是否足够大，能否形成超强的用户入口）、产业生产率贡献（在所处产业领域的生产率提高是否贡献足够大）、用户价值（给用户可以提供的价值是否足够大）。
我认为，通用型互联网产品或服务在中国市场已经很难出现超级巨头了，因为“通用型”意味着现有的巨头可以相对轻松地进入。事实也是如此，过去几年真正建立起规模级地位的通用型企业屈指可数。今日头条、快手、拼多多，它们的业务内容或模式还是相对虚拟、轻质的，并抓住了移动互联网的红利（而且目前或未来面临的挑战也不小）。
通用型挑战现有格局不易，于是针对某个行业做垂直运营就成为常用的策略选择，而且在一定时间和规模范围内，它能降低成功的难度，比如滴滴、携程，但这并不意味着就可以高枕无忧。
观察美团在旅游、酒店方面的快速崛起，其实说明了一个问题：生活服务相关领域，除非对垂直行业的供应链进行资源管控的能力非常强，否则会给美团这样的超级入口提供便利，利用入口优势，加上线下推广团队，它能够快速地把其他业务也接入进来。现在，从接入量来说，美团在一些时候已经有后来居上的势头。
美团目前在“超级入口”和“用户价值”这两个维度上，应该说处于非常领先的位置。超级入口上，前几年饿了么是一个比较大的竞争对手，但饿了么局限于外卖这一块。美团从最开始的团购时代到外卖、电影、酒店、旅行、出行等，就是在围绕既有的平台，不断增加用户价值、强化用户习惯——更多的用户价值，一方面让用户有更多的服务可供选择，提高黏性，另一方面可以吸引新的用户。
在产业生产率方面，拼的是综合资源和能力，阿里暂时在这方面有优势。
3.
美团没有边界
美团的业务没有边界，它的边界不是以一个个行业和业务本身去划分的，而是以用户习惯、用户价值为依据的，这才是最核心的边界。
比如出行领域，最大的机会就是自动驾驶。但自动驾驶的技术壁垒非常高，我感觉滴滴并没有很大的决心去布局这块。因此，它只能往用户运营这方面走，但滴滴的佣金率已经达到了约20%。对比来说，美团的大部分业务佣金率在5%左右，那么进入出行业务如果只收10%的佣金，就已经算是非常高了，中长期都是有利可图的。而且，滴滴的用户体验差异化还不够鲜明，不能为它建立起足够的壁垒。而美团介入出行，并不需要赢过滴滴，而只需要巩固现有用户，给用户提供更多的服务。
所以，认为美团在每个领域不是必须做到第一，做到行业第二、第三同样有机会，因为美团是一个超级用户入口，外界看到的跨界都只是它提供的众多用户价值之一。
美团入局摩拜一事，需要放得更高、看得更远一点。
首先，共享单车确实是刚需，尽管业务可能无法建立盈利趋势，但它能让整个美团的服务更有差异化或抵消对手的差异化；
其次，能获得成本上的优势，比如不需要太多的广告去吸引用户，用户本身的活动半径是有限的，而且跟本地生活比较吻合；
第三，摩拜可以通过美团在技术、用户数据上的优势，在投放上更加精准。放到整个美团的生态里，摩拜的成本和收益可以重新定义。
美团进入的行业没有边界，但其核心在餐饮。因为餐饮是整个生活服务领域最高频的部分，美团围绕这个最高频的业务先做布局，慢慢拓展到用户的其他生活服务，但是这些生活服务和餐饮都是相关的。比如摩拜是一个中间交通工具，比如去酒店、出行时也有餐饮需求，都是高度相关性的扩张。
用户习惯上也是如此，用户在这些不同的业务间，会有便利性考虑。此外，用户在隐私保护及数据保管上，也会慢慢形成意识，因为交给一家公司相对比交给多家公司来说，要更加安全一些。
4.
美团的生态壁垒
围绕用户习惯，美团业务的背后是系统，最终是提高整个生态的生产率。在过去，吃喝玩乐比较分散，用户日常高频需求不只是金钱开支，还有时间开支。这些业务之间往往有较强的关联性，如果能够找到用户的这种关联性，并且去满足它，对用户来说就是一种很好的服务，可以建立很强壁垒的服务。
生活服务跟实物电商不太一样。实物电商相对标准化，从平台到最后用户，靠物流公司基本上就解决了。但是生活服务产品并不标准，整个系统和生态都更复杂，每一个环节都有可能出问题。
这样的生态就意味着每个环节都很重要，未来生活服务行业的公司，初期可能看的是规模，最后拼的都是精细化管理以及用户需求管理的能力。这应该是一个比较慢的过程，但是一旦形成这种能力，就很难被颠覆掉，自然也就形成了强大的壁垒。
亚马逊在做价值运营这块非常厉害，从电商到用户端的硬件、物流、云服务等，其实亚马逊是在把整个产业生态方面，把那些重要的环节一点点做透，然后一点点地提高自己在产业中的价值占比。这是亚马逊真正厉害的地方，它不是把自己仅仅定位成一个交易平台，要是那样，很难达到今天的位置。
美团其实也是这个路数，无非就是最后它的生态生产率是不是比其他对手要高一些。从生态的角度来说，美团这种平台型企业，它以后甚至可以选择性地从服务电商往实物电商方面做，还有一些虚拟的服务也可以接上去，这也是做大用户价值。
因此我比较关心的是，美团在其他领域扩张的时候，注意哪些是不应该扩张的，或者在扩张过程中有一套标准，去判断某个领域不适合进入。
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