传统的薪酬设计一般以职位和绩效为基础，即所谓的“职位薪酬”和“绩效薪酬”。然而，随着人力资源管理的不断发展和科技的进步，尤其是知识经济时代的到来，人们发现，人力资本正成为企业核心竞争力的重要来源，员工的能力成为企业价值创造的关键所在。由此，人们逐渐意识到基于能力的薪酬体系设计的重要性和迫切性。尤其对于某些特殊的行业如产品附加值高、相对高端的创新型行业，和某些特殊的岗位如技术研发型的岗位而言，其绩效与能力具有高度的相关性；与此同时，高素质、高技能人才在劳动力市场上相对欠缺，这就使企业必须重视如何吸引和留住人才，而传统的职位薪酬和绩效薪酬在这些方面效果不显著。综合以上结果，能力薪酬应运而生。
什么是能力薪酬呢？顾名思义，能力薪酬就是指将员工所具有的与工作有关的知识、技能、品质、人格特征等广义的能力作为向员工支付以及调整薪酬的核心依据的薪酬体系或薪酬制度。
根据能力的层级，能力薪酬主要包括技能工资、知识工资和胜任力工资等主要的类型。
技能工资：将薪酬与员工的相对表层的专业技术技能联系起来，重点关注员工在工作中解决实际问题的能力，一般适用于技术工人或者从事专业技术劳动的员工。
知识工资：将薪酬与员工所掌握的知识联系起来，重点关注员工在培训中的培训效果，一般适用于技术员工，管理、服务和专业研究人员。
胜任力工资：将薪酬与员工的相对深层的素质、内在动机、特质等联系起来，重点关注员工创造高绩效的潜质，一般适用于中高层管理人员和高素质人才。
能力薪酬的设计主要有以下四个步骤：确定组织需要的核心能力；将核心能力分解到部门和岗位；明确核心能力的衡量指标；将能力与薪酬结合，确定能力薪酬结构。
（一） 确定组织需要的核心能力
企业首先应该明确自己组织的愿景以及战略是什么，进而在战略规划的基础上确定什么样的能力能够支撑企业的愿景和战略的实现，什么样的核心能力能够为企业带来可持续性的竞争优势。为了弄清楚这一问题，企业需要对能力进行如下评估：这种能力是有价值的吗，这种能力是稀缺的吗？这种能力是难以模仿的吗？这种能力是不可替代的吗？
世界杰出的华人管理大师杨国安提出组织能力的“杨三角”理论模型，认为组织能力分为三个组成部分：员工思维模式——解决员工“愿不愿意”的问题，员工能力——解决员工“会不会”的问题，员工治理方式——解决员工“允不允许”的问题。这三大支柱为企业提炼自己需要的核心能力提供了重要的参考。
（二） 将核心能力分解到部门和岗位，分类分级
在确定了组织需要的核心能力之后，企业需要将这些核心能力分解到具体的部门和岗位，，确定不同职能领域的核心能力，同时将这些核心能力进行分类分级，获得分类分级的能力模型。比如，企业可以将核心能力分为人力资源管理、财务管理、市场营销、供应链管理等领域；然后，在具体到人力资源管理这一细分领域，可以将核心能力继续分解至COE、HRBP、SSC等不同的岗位；最后，在HRBP这一岗位上，可以将员工所需的核心能力分为初级、中级、高级等等级。
（三） 对能力进行定价
在将核心能力进行分解并分级之后，企业需要对这些核心能力定价，明确与能力相对于的薪酬水平或薪酬区间。目前比较常用的能力定价方法为市场定价法和绩效定价法。
市场定价法：通过市场薪酬调查来确定某项能力在相关劳动力市场上的薪酬水平，企业可根据自身的战略定位决定是采取市场领先的薪酬，还是跟随市场的薪酬水平，抑或滞后于市场的薪酬水平的薪酬策略。
绩效定价法：根据能力与绩效的相关性来确定每项能力的薪酬水平，即能力与绩效的相关性越高，该能力的薪酬水平越高。
在利用市场定价法或绩效定价法确定与每种能力相对应的薪酬区间之后，企业要根据上一步骤划分的能力等级确定每一个能力等级的薪酬。
（四） 能力评价，确定能力薪酬
在确定了与每种能力类型以及能力水平相对应的薪酬之后，企业需要对员工的能力进行系统地评价，将能力评价的结果与分类分级的能力模型相对应，即可确定该员工的能力薪酬。
能力薪酬设计在实践中要注意以下三个要点，这三个要点在很大程度上决定着能力薪酬的成败。
（一） 核心能力的确定
能力的确定至关重要。许多企业在设计能力薪酬时向其他企业盲目学习，甚至对“核心能力”的界定也照抄照搬，或者核心能力的确定过于随意，这样不但起不到预期的激励效果，造成核心员工的流失，而且很有可能使企业人力资源管理活动与战略偏离，给企业造成严重的损失。核心能力的确定要以企业自身的愿景和战略为依据，是从企业的愿景和战略角度出发，确定为了实现这一愿景和战略，企业必须具备什么样的核心能力。
（二） 员工配合
能力薪酬制度的实行最重要的是落地到员工身上，因此员工的支持与配合至关重要。在许多种情况下，员工可能拒绝薪酬制度的改变，比如企业里的老员工可能会对能力薪酬产生较大的抵触，部分员工可能会觉得不公平以及同工不同酬会让员工产生抵触等，那么企业可以采取什么样的措施来让员工配合能力薪酬的实行呢？
沟通！沟通至关重要。直线经理要与员工坦诚地沟通，一方面向员工详细地阐述公司推行能力薪酬的战略考量；另一方面耐心倾听员工的意见和心声，帮助员工打消担心和疑虑，进而赢得员工的理解与支持。
（三） 与其他人力资源管理体系相配合
企业在实行能力薪酬时必须要明白，能力薪酬不是单一的或独立的，只是基于能力的人力资源管理的一部分，因此能力薪酬必须要与其他人力资源管理体系相配合。如招聘活动要任职资格为基础，重点关注员工解决问题的能力；培训活动要在建立企业所需的核心能力的基础上，兼顾到员工个人的职业发展规划。
作者：华恒智信分析员 丁雨辰
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