2021年4月8日，中石油发布召开总部召开总部组织体系优化调整部署动员会，宣布了新的组织变革方案，下发《关于推进公司治理体系和治理能力现代化的指导意见》《关于深化集团公司体制机制改革的意见》《集团公司总部组织体系优化调整实施方案》。集团总部精简，业务由“勘探与生产、炼油与化工、销售业务、天然气与管道、国际业务”偏供应价值链的布局，转变为“油气与新能源、炼化销售与新材料、支持和服务、资本和金融”偏新业务、新支撑的布局。
中石油为什么改革？为什么在这个时点改革？改革的主要特点是什么？
一个巨无霸央企的大象转身，一定是有着国内外环境的形势及其趋势研判。无论从国际还是从国内看，未来30-50年面临着能源格局的新变化，那就是新能源、可再生能源占主角，而不可再生的石化能源蜕变为配角。
1、从国际来看，为应对全球气候变暖、控制二氧化碳排放量、提升地球的环保水平，国际可再生能源署表示，根据巴黎协定的目标，到2050年全球化石燃料的消费量须下降超过75％，而可再生能源在全球初级能源供应中的份额必须增长到74%,需要比目前的年增长率提高8倍。而石油作为不可再生资源之一，到2050年的消费量需要大幅下降到一定的合适比例。
2、从国内来看，中央提出“碳达峰、碳中和”的目标和部署。要实现这一目标，面临巨大的挑战。2019年，我国碳排放量占全球比重达到29%，其中能源活动碳排放98亿吨，占全社会总量的87%。如期实现碳达峰、碳中和目标任务非常艰巨。而其中的关键是清洁能源开发的替代和能源消费的电能替代。“建设中国能源互联网，加快推进能源开发的清洁替代和能源消费的电能替代，是实现我国碳达峰、碳中和的根本途径。”全球能源互联网发展合作组织主席、中国电力企业联合会理事长刘振亚表示。
面对如上能源格局的新趋势和新转变，如何才能顺应这一趋势并实现相应的转变呐？国际可再生能源署表示，若要实现巴黎协定的目标，到本世纪中叶，可再生能源发电能力要比现在扩大10倍以上，同时交通运输的电气化规模将扩大30倍，绿色氢能的生产和使用将大幅度增加。预计到2050年，全球将有30％的电力专用于生产氢及其衍生物。为了实现这一目标，全球电解槽总容量需要从今天的0.3吉瓦扩大到近5000吉瓦。而实现这些转变，需要巨大的投资。根据国际可再生能源署估算，到2050年，需要131万亿美元投资，才能使全球能源系统脱碳，即平均每年4.4万亿美元。
在国际上，各国石油巨头在业务上也纷纷转型电动与新能源领域，比如英国石油公司，宣布从一家国际石油公司向一家国际能源公司转型的战略，将大举进行收购和撤资，以实施新的战略。在2018年就收购英国最大的电动汽车充电公司达成协议。
在国内，中石化已经从2018年开始“卖油郎”向新能源转型，这正是戴厚良担任中石化一把手时所推动的关键内容。2020年1月，戴厚良调任到中石油，经过1年多的调研、酝酿， 2021年4月份推出改革方案。本着谨慎的原则，对此次变革，称为“组织体系优化”。这次调整有如下特点：
一是承接原有业务的同时，重点突出新业务。四大业务板块中，油气与新能源、炼化销售与新材料，除了承载原有的油气业务、炼化与销售业务之外，重点凸显了新能源、新材料，表明了中石油向新能源、新材料转型的重大变化。新能源包括水能、太阳能、风能、生物质能、氢能、地热能、海洋能、化工能、核能等领域，未来预期将朝着中国新能源的薄弱环节进行布局；新材料预计将会围绕化工新材料、新能源相关新材料为主线，以相关新材料为拓展而进行布局。
二是围绕业务进行支撑，重点支撑新业务。围绕现有业务，需要进行信息化、数字化转型以及围绕业务进行产业链配套相关的支撑；而围绕新业务布局，则需要进行有效的投资布局作为支撑，同时需要在新业务产业链中提供必要和关键的支撑，以防止业务的产业链风险。值得一提的是，金融与投资，需要进行更大的并购、投资，才能帮助实现新业务布局的目标。
三、总部进行精简的同时，重点加强大计划管理功能。在精减方面，撤销维稳办、董秘局，并入综合管理部（含党组）；将集团财务部、资金部、资本运营部重组为集团财务部；撤销企业改革管理部，并入法律部,更名为法律和企改部；撤销对外合作经理部，并入发展计划部（由规划部改名而来）。除规划部改名为发展计划部(内设对外合作办公室、新能源新材料发展办公室), 重点加强了大计划管理功能，增强集团的战略规划和业务布局指引，并增加了金融、投资、新能源管理职能，以保证新能源、新材料等新业务布局的有效指引和管控。
四、加强党组领导下的人才管理，推进数字化转型。人事部改名为人力资源部，与党组组织部合署办公，成立集团公司党组编制委员会，在加强党组领导下的同时，强化对人力资源的管理，尤其是编制管理。信息管理部改名为数字和信息化管理部，强化推进企业的信息化、数字化水平；同时采取管运分离的方式，将信息技术服务中心并入共享运营公司。
五、纵向分层、网状协同的管理体系。在纵向分层方面，加强统筹谋划，优化完善“总部为战略引领和一体化统筹中心、业务板块为业务运营和利润中心、企业为执行中心和利润分中心”的管理体制架构，做精总部、做优板块、做强企业。在网状协同方面，保持集团和股份总部协同高效组织架构，统筹优化机构设置，整合综合事务协调管理，强化计划管理的发展职能，理顺财务职能配置，强化人力资源价值提升，加强生产经营统筹协调，推进数字化转型、智能化发展，加强内控合规和制度体系建设协同；突出业务协同、专业化发展和产业链国内外一体化统筹，优化调整业务板块划分，构建油气和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务、资本和金融四大业务板块(子集团)，建立一整套紧密协同、内在联系、相互支撑的制度机制。
从上述的简要分析中可以看出，组织变革需要遵循以下几大重要原则：
原则一、围绕“应对外界变化的业务调整”为重点，兼顾现有业务承载。
中石油总体的业务调整方向明确，就是仅仅围绕着“新能源、新材料”这一方向进行转型。围绕着这一业务调整方向，四大业务板块的布局，在围绕业务本身布局了新能源、新材料，而围绕“新能源、新材料”则重点布局了金融和投资；在集团层面加强了大计划管理功能，加强增强集团的战略规划和业务布局指引，并增加了金融、投资、新能源管理职能，以保证新能源、新材料等新业务布局的有效指引，是战略布局决定结构的有效展现。与此同时，兼顾现有石油、炼化、销售、支持等业务的承载，是组织架构既要承载历史、又要承载未来的明确表达。
原则二，其他各类挑战和问题作为有效的补充。比如面临数字化转型的浪潮，增强信息化、数字化的管理功能；比如针对组织效能提升，进一步精简组织架构，撤销相关部门、合并相关功能；比如针对加强党的领导和人才管理，党组组织部与人力资源部合署办公，并成立党组编制管理委员会。这些面临的各种挑战和问题，是围绕业务为重点基础上对组织架构的精细调整，其重要性原则排在第二位。
原则三，管理体系的有效继承和完善。纵向分层、网状协同的管理体系，大型央企在多年管理过程中形成的有效管理体系，需要进一步继承，而对于其不利于转型、不利于新时代的则需要进行完善，以适应新变化。组织变革，不是完全脱离历史优秀做法的“伪新”，而是在继承、发扬基础上的有效扬起和完善。
原则四，组织变革实施的“谨慎而有为”原则。作为大型企业，从变革方案到具体实施的每一步前进，既要“谨慎”，又要“有为”。比如中石油领导层经过1年多实事求是地调查分析、研究和酝酿，进而提出宏大的改革愿景和切合实际运行、具体实施的路线图，在总部改革中用“组织结构优化”这样弱化变革的称谓，而实质内容则是一场巨大变革的序幕。
组织变革中还有很多其他各种原则，但总的来说，都需要在如上四大原则基础上根据当时的具体场景而确定更为细致的原则。这是在做组织变革项目中需要重点关注的，尤其是大型企业集团类的组织变革项目。
作者：
刘化檩，16+年管理咨询经验，跨界融通，借鉴华为经验、IBM方法论，BD（业务发展）-OD（组织发展）-TD（人才发展）全链条打通式咨询，曾服务于中国移动、中国联通、国家电网、湖南中烟、新大陆集团、株洲高科集团等知名企业。
万占怀，10+年管理咨询经验，组织发展专家，学习型组织建设专家，企业大学建设专家。
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