各位朋友，猴年大吉，今天是人日，我送个礼物给大家。
正如标题所述，“你真懂战略管理？”，其实战略管理这个名词，不懂的以为是什么高大上，懂行的就知道是一门科学。我今天要向大家简单说一下战略管理之中战略制定的过程。
我先插个题外话，为何我会说起今天的内容，也说是礼物？
在过去的2年里面，我接触过将近10名“战略顾问”、“战略专家”，这些大神说起话来滔滔不绝，但总是沾不上边，还到处为小微企业家上课。
其实，这些顾问专家，根本就是江湖术士，嘴里高挂几个“战略”头衔，吹嘘几个经典案例就当自己是大神，我真心替那些被忽悠的老板感到悲哀，钱花了学不到东西还算小事，把自己的企业搞砸了才是大事。
”战略管理“这是水很深的学问，我研究这个课题10年了，也只敢称自己是个学者而已。
我为何这么明确知道他们不专业呢？我通常只问一个问题，“你们的战略是通过什么方法制定出来的呢？”
他们基本的回答样式“经验”、“秘密”……
呵呵呵，道士也是这么忽悠人的。
明天就是星期一，很多企业也正式上班了，我希望2016年大家的生意红红火火。
言归正题
那么“战略”到底是什么，“战略管理”又是什么？
我简单的说一下：战略其实是一门科学，通过定量和定性的方式得出企业最优发展的方向及目标。而战略管理就是通过科学手段，达成战略目标。而战略管理当中最重要的一部分就是战略的制定。
什么是定性、定量，举个例子：唐僧要取经，首先要确定是往东南西北哪个方向走，是走路？骑马？骑车？飞机？这些是定性。接着，要收多少个徒弟，走过多少个城市，走多少天这是定量。
而到底如何定性、如何定量，则是通过数据来进行分析，不是所谓的“经验”。就战略制定来说，已经涉及很大的信息量。
下面我将简单说一下战略制定的流程，里面所涉及的方法及步骤因篇幅有限，我只大概说明一下，”给你们一条鱼骨，看你想砌成什么样的鱼，小鱼还是鲸鱼，努力吧“。下面所标注图片的地方因涉及本平台主萧嘉键“战略制定模型“知识产权的内容暂不对外公布，欢迎私信交流。
战略的制定有3个阶段，输入、匹配、决策。
阶段1：
在输入阶段中，其实要做的事情就是宏观环境分析和微观环境分析，也就是外部和内部环境。
一、外部环境分析涉及的工具及流程：
1、PEST：列出与企业相关的政治因素（图003）；经济因素（图001）；社会因素（图002），技术因素（图003）。然后按重点排序；
2、five force：列出企业的五力模型（图005）：包括供应商讨价还价能力（图009～010）；竞争对手讨价还价能力（图004）；购买者讨价还价能力（图010）；新进入者（产品）的威胁（图006～009）；替代品的威胁（图006）。然后按各项重点排序；
3、将两个分析工具总结出关键的外部因素：机会与威胁；若10～20个，然后使用外部因素评价矩阵分析EFE；
4、外部因素评价矩阵EFE（图011～013）
方法：A、列出10～20个关键因素；
B、先列举机会，再列举威胁；
C、所有因素尽量具体，最好有数据表面；
D、将关键因素加上权重，所有权重总和是1.00；权重分数由0.0（不重要）～1.0（非常重要），权重反映的是该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。
E、为了使得结果显得正面积极，也说明威胁可以征服。机会的权重一般比威胁高，但遇到非常关键的威胁时，威胁可以比机会高。
F、为每个因素进行评分，1～4。4代表企业面对该因素能很好反应，3代表超出行业平均水平，2代表平均于行业水平，1代表反应差。
G、最后将权重*分数，再将所有因素累加。若结果高于2.5，则代表企业可以利用机会摆脱威胁，企业对外部因素能作出反应。
关键外部因素 | 权重 | 评分（1～4） | 加权分数 |
机会 | |||
1、 | 0.05 | ＝权重*评分 | |
2、…… | 0.15 | ||
威胁 | |||
1、 | 0.05 | ||
2、…… | 0.1 | ||
总分 | 1.0 | X分 |
5、将企业的特征与竞争对手进行竞争态势矩阵CPM（图013）分析：
A、列出各自的关键因素：例如广告能力、营销团队能力、生产质量监控等等，因素可以从五力模型或进销存流程中提炼。
B、竞争者的因素最好要实际调查过的，不要随便得出。
C、方法与EFE相似，设权重，评分，计算分数。权重合计为1，评分1（竞争能力弱）～4（强），2.5分为行业平均值。
D、结果是企业与竞争对手的竞争能力。高于竞争对手并且高于2.5的，则代表企业在行业内有充分的竞争能力。低于对手并低于2.5的，则代表企业在行业内毫无竞争力。
二、内部环境分析涉及的工具及流程：
（改善）劣势－》（提升）优势－》（发展）核心竞争力－》（形成）独特竞争力－》（取得）竞争优势－》（保持）竞争优势
1、通过收集企业管理、营销、财物/会计、生产/运营、研发和管理信息系统的信息（根据企业实际的组织架构），将它们分类汇总，关键因素应优先考虑，集体决定企业优势与劣势。
2、内部分析大纲：｛企业组织文化（图020）；管理（图021、022）；营销（图023）；财物/会计（图024～027）；生产/运营（图027～028）；研发与开发（图028）；管理信息系统（图029）。
3、价值链分析（VCA）：将每个活动变成具体数据（金钱或时间），并与竞争对手比较
A、将企业的业务划分成具体活动或业务流程；
B、尝试将成本与每个离散活动联系起来，成本既可以用金钱衡量，也可以用时间衡量；
C、将成本数据转换信息，从中找出可能产生竞争力的成本优劣势。
D、通过价值链分析，找出带来独特能力的资产和能力，开发和培养核心竞争力，逐渐发展成独特能力。
具体流程如下：
1）大致列出企业基本活动和支持活动：基本活动为企业运作流程，如采购、生产、运输、销售及售后服务等；支持活动为企业运作当中各部门所在该运作时间段内的工作职责，如采购环节中，采购部门需要提供与供应商采购的工作支持。
2）将基本活动与支持活动初步绘出价值链基本图形（构成图）图014，再对活动优化成图016。
3）将基本活动的环节进行细化，如生产可细化如（图015），营销大致如（图017）。
4）通过各环节活动流程的细化，找出关键环节，该关键环节可以是影响成本的、时间的、甚至是与竞争者产生重大区别的。
5）综合例子：酒厂的生产成本分析表，则是通过对每种包装物、酒种、以及税务前置或后置的处理方法，发现出可控成本环节。
6）通过自身价值链分析，比较出竞争者之间的优劣势。
4、价值链分析中主要分析工具是标杆管理（benchmarking）
1）对标：与优秀竞争对手进行对标，包括决策层对标，管理层对标，经营层对标（图B1）；
2）有效的标杆管理评估系统必须有：标杆标准、关键指标分解、执行跟踪系统（图B2）；
3）和谁对标（图B7）；
4）标杆管理谱系图（图B8、9、10）；其中，服务的可参考丰田4S店（图B11）；
5）例子：参考麦当劳的服务手册制订了新动力员工手册，参考模型玩具的安装说明书制订了新动力爬山车电机分解说明。
6）标杆管理的最终目的是通过模仿找出创新之路，并非一味跟着别人走！
5、内部因素评价矩阵IFE：
A、根据企业内部自审、自查，以及与竞争对手的对比，列出10～20个优劣势关键因素；某种因素可能是双刃剑，既是优势也是劣势，若此，应将该因素分别在IFE中出现两次，并且分别赋予权重和评分；
B、其他操作方法与EFE相同；
C、若最终分数高于2.5则公司高于行业水平，同时能够发挥自身优势抵制自身劣势。
阶段2：
三、建立长期目标（如有战略正在执行，请评估审核是否一致）
1、长期目标必须具备的特点（图032）；在目标管理中严禁出现这些问题（图033）；
2、常规战略的种类：（具体看图034、035）
战略的种类 | 具体的战略 |
一体化战略 | 前向一体化（图036） |
后向一体化（图037） | |
横向一体化（图037） | |
加强型战略 | 市场渗透（图038） |
市场开发（图038） | |
产品开发（图039） | |
多元化战略（图039） | 相关多元化（图040） |
不相关多元化（图041） | |
防御型战略 | 收缩（图042） |
剥离（图042、043） | |
清算（图043） |
3、迈克尔波特的竞争战略：成本领先战略（图044～048）、差异化战略（图048～051）、集中化战略（图052～053）以及战略整合（图053～056）。为了更有效地运用整合战略，建议企业采用敏捷制造系统FMS（图054）、客户关系管理CRM（图054）、全面质量管理TQM（图055）；
4、实现战略的途径（图056）：竞争者之间合作——联盟（图056）、合资/合伙（图057、058）、兼并/收购（图059）或外包（图062）。努力让企业拥有先行者优势（图060、061）；
5、列出执行中的战略大纲，待后面分析是否使用恰当
执行中的战略 | 具体说明 |
长期目标 | |
战略种类 | |
实现途径 |
四、分析、生成、评价战略是否合适
1、SWOT矩阵:图(064~067)
2、SPACE矩阵:图(068~072)
3、波士顿BCG:图(072~075)
4、内部－外部矩阵IE
5、大战略矩阵GSM
阶段3：
6、通过以上的分析工具，总结出几个适合企业的战略，然后通过定量战略规划矩阵QSPM进行分析，得出目前最适合企业使用的战略以及其他备用战略的优先级。
好了，看眼花了吧。这礼物到底值多少钱？视乎你怎么看待以上的内容。闻到、悟道、行道、得道……
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