从通用电气的衰退史看格力电器
最近仔细学习了两篇关于通用电气的长文，让我对企业的发展兴衰以及企业文化对公司发展的影响有了更深刻的思考。文章在讲到杰克韦尔奇与杰夫伊梅尔特的接任故事时，我脑中不时地出现朱江洪与董明珠的画面，联系当下格力所面临的考验，我们不妨通过通用电气的衰退思考未来的格力将走向何方。
一、通用电气的两任CEO
今年，通用电气公司宣布了一个重大重组计划，原先的通用电器综合集团将会分拆成数个单独的业务。比如我们以前讨论过的通用航空部门将会被独立分拆出来，曾经的多元化工业集团将不复存在。
通用电气曾经在杰克韦尔奇的带领下，展现出了一个精彩绝伦的企业治理的优秀案例，在20年的时间里公司市值翻了40倍。而自从2008年金融危机以来，公司市值一路缩水，现在已经不到巅峰时期的1/10。
最近5年通用电气的财务数据，营业收入从1,194亿一路下降到796亿美金，研发费用不断减少，企业的净利润多年为负，2018年巨亏224亿美金，2020年才扭亏为盈。曾经那个辉煌的GE，如今已经到了非常困难的境地。
导致衰退的原因到底是什么呢？
绝大多数人将责任推给了杰克韦尔奇的继任者伊美尔特，认为这名继任者缺乏韦尔奇那样的远见和洞察力，没有为公司开拓新的市场，抓住新的成长机会。但也有一些学者认为，早在韦尔奇所处的公司发展的巅峰时刻，就已经为衰退埋下了祸根。
当我们将两任CEO的经营业绩全部浏览一遍后，我们看到了一个企业的完整生命周期，从快速成长期到成熟期，再到衰退期。
不可否认的是，杰克韦尔奇的确拥有超强的领导力，它运用一套独特的经营与管理哲学，激发了员工的创造力，推行六西格玛，让组织具有了极高的效率和强大的竞争力。但从另外一个方面，我们也应该看到杰克韦尔奇所经历的时代，正好经历了美国历史上经济空前发展的里根和克林顿时代。
一个企业的成功天时地利与人和缺一不可。寻找到一个管理巨型复杂业务企业的CEO本身就不是一件容易的事情，卓越的企业家是随机分布的，优秀的企业家可以通过企业内部的培养，然而卓越的企业家却是野生的，基本不可能通过大企业稳定的运行体系培养出来。
杰克韦尔奇在就任通用CEO的期间，是在对的时机做了对的事情，将它的一些理念与做法用后视镜的观点去进行论证与分析，是一种典型的重学术而不重实践的论调。不论是构建扁平化组织激发员工的活力，还是推行的“数一数二”战略，在韦尔奇所处的那个时代，它就是行之有效的战略。
有人将韦尔奇的产融结合进行了批评，认为公司的金融化导致了公司丢失了制造业业务的核心竞争力，公司利用产融结合拿到低息的资本，运用低息的融资，进行杠杆化的运作，推高公司的股价。这样的躺着挣钱的玩法，的确比制造业核心业务的攻坚要轻松许多。从很多失败企业的案例中，我们可以看出金融化的确是腐化公司竞争力的一大利器。
杰克韦尔奇在他所处在的时代提出了股东价值，个人认为是应运而生的。今天有人将这套体系拿出来批评，我认为这是没有结合历史的实际。不论是杰克韦尔奇还是巴菲特，都是非常强调股东价值的企业家和投资家。为什么股东价值很重要？如果没有一个考核管理层的量化标准，会导致的结果是管理层骄奢淫逸，侵害公司的利益。
我们从一些落后的企业身上，尤其是一些效率底下的国企身上就能看到这样的现象，管理层明哲保身，不求有功，但求无过，下面的人有样学样，假装努力地划船，长期来看，其实是损害了国资委这个大股东的利益，企业的运营效率降低，市值缩水，企业衰退甚至破产，最终也就损害了包括中小股东和员工在内的所有人的利益。唯独能够独善其身的反而是始作俑者，他们可能换个身份，继续换一家企业享受级别待遇，享受了被赋予的权利却没有提升核心能力，千算万算，人生的棋局也是满盘皆输。
股东价值，客户价值，和员工的利益以及社会责任，应当是相辅相成，互相促进和补充的关系，而不应该过于强调某一方的优先权。美国社会的体系下更强调股东价值，东方社会体系下如稻盛和夫的经营哲学，更强调的是员工价值。而在我国一些互联网企业提出的口号是客户第一，也有的企业喊出的是国家利益和社会责任第一。
这些口号的提出都没有错，只是物无好恶，过则为哉。我们应该是通过观察当下的社会哪一方的价值被过度低估或忽视，而重点强调这个群体的利益。
这些经营理念的不同，有一方面也是由于屁股决定脑袋的因素。比如说美国的企业大多数是由大股东投资聘请职业经理人，所以更为注重股东的利益，强调股东回报。他们的文化里面也认同由一小群的精英管理一大群的普通人，这是他们认为合理的方式。美国的体系里面，上市公司往往都注重股东利益和市场估值，用股权激励给予经理人极高的工资，至于客户的满意度和员工的利益是排在股东之后的。比如稻盛和夫提出的员工利益的理念，一方面是源于东方的文化，还有一方面稻盛和夫先生本身就是从最基层的员工做起，非常能够理解只有激活了每一个员工的创造力和积极性，才有可能为公司，为股东，为客户创造更大的价值，同时也有能力去担任起社会责任。
我们要认识到一个企业的生命周期，也如同生命一样，拥有一定的规律。有句话叫做，其兴也勃，其亡也衰，在发展早期和中期追求超高速的发展，追求短期利益的最大化，势必会导致一个企业在衰退期的萎缩速度也会异常快速。我们看到历史上有很多曾经追求快速做大规模的企业。当它被历史的需求所抛弃的时候，其萎缩的速度也是异常惊人的，比如说美国的希尔斯百货，比如底特律汽车城。中国的一些企业也是同样的原来，像是德隆，顺驰，还有这几年今天看到的像海航，恒大，都是由于扩张速度太快，导致的经营管理和资金链跟不上，从而导致了最终的败局。
另外一个就是关于接班人的难题，伟大的CEO杰克韦尔奇创造了一个如此耀眼的成绩，作为继任者来说，压力是可想而知的。一方面过于崇拜和敬畏前任的 CEO会将过去指定的方针奉为圭臬，导致经营理念跟不上新时代的发展。而故意的反叛又有可能导致公司陷入加剧崩溃。一个优秀的继任者，既不能活在前任的阴影下，又要继承优良的企业文化，顶住压力，勇于创新。接下来我们来从朱江洪和董明珠的接任故事中看一看格力电器的发展历程。
二、格力电器的两任董事长
在这里要特别感谢雪球用户财报是一本故事书，感谢他的辛勤劳动为我们梳理出了格力电器发展史，包括一些详实的历史资料和财务数据，对于付出了精力和时间，却无偿分享的人，我们要心怀感激。
现在让我们从通用电气的发展历程回到格力电器，我们首先来看一下格力电器的朱江洪时代。格力电器成立于1989年，初期的主要业务是组装生产家用空调。随着人民生活水平的不断提高，带来了空调需求的快速发展。公司于1994年便开始出台了淡季返利和年终返利的政策，于1996年登陆了资本市场。上市后的1997年到2000年，公司的发展稳定，从1.98亿的净利润增长到了2.97亿。从2003年到2007年开始，进入到一个快速发展期。从这一段也能看出，格力电器在朱江洪时代，就已经已经有了公司今天遵循的企业文化，就是以严格的质量标准达到不需要售后服务，就是空调企业最好的售后服务。
也就是说，格力的核心竞争力实际上在朱江洪时代就已经奠定了下来，董明珠只是在其原有基础上做了符合时代发展的优化，并没有太多革命性的创新。到2012年，58岁的董明珠正式成为了格力的董事长，朱江洪67岁退休。在朱江洪总领导下的格力电器，12年间净利润增长了28倍，为继任者奠定了一个非常坚实的基础。朱江洪总领导的这些年，格力无论从淡季返利的销售模式，狠抓质量的生产制造理念，以及核心技术的研发和攻关，都已经深深的植根在了格力电器的企业文化当中。当然，在此期间内作为副董事长和总裁兼财务负责人的董明珠，也有着属于她的一份贡献。
在董明珠正式成为格力的掌门人之后，立马提出了5年再造一个格力的口号。公司的营收从2012年的1,000亿，增加到了2013年的1,200亿，2014年的1,400亿，在2015年下滑到了1,000亿。为了实现喊出的目标，在营收大幅增长的同时，销售费以更高的增速增加，以及公司原材料下降和同业竞争价格战导致的毛利率上涨，这里我们可以看出董总最擅长的还是她最拿手的营销能力。
在经历了两年的营收和净利润下滑以后，受益于供给侧改革以及消费升级的带动，格力电器的销售又迎来了一波增长，到2017年做到了1,500亿营收和224亿的净利润。
在2018年公司的营收终于冲到了2,000亿，虽然晚了一年，但也基本实现了董明珠上任后提出的5年内再造一个格力的豪言壮语，但我们也看到，自2019年后，营业收入便开始一路下滑，净利润也随之下滑。与此同时，在市场份额的争夺上也出现了危机，格力电器的下滑速度，大幅高于全行业的下滑速度，这意味着市场份额的缩水和产品竞争力的下降。
从年报中我们能看到董总上任后的第2年，便已经有了多元化的试探，一方面进军智能家居，另一方面希望在产业的上下游进行延伸。两年后的2016年，公司又对新能源车和手机制造产生了兴趣，并进行了一定程度的探索，但基本以失败告终。此后，格力将自己定义为多元化全球型工业集团。
到了2020年，格力电器的业绩全面落后于竞争对手。竞争对手都保持增长的情况下，格力电器的营收和净利润以及经营现金流全面下滑。公司的资产负债表上堆积了大量的现金，公司进行了大笔的分红回购以及对上下游公司的并购。从财务投资者的角度，如果不能良好地运用这些资本，一美元的现金留存不能产生大于一美元的留存收益，大量的现金堆积会不断拉低公司的资产收益率。与之相对应的是公司的应收账款以及应收账款的周转天数都在逐渐的变差，存货周转率下降，存货天数变多，而原材料成本的上升又导致毛利率的不断下降，主营业务的萎缩和颓势，让格力电器在股权投资以及权益类投资上下了不少功夫。
6年的时间，基本实现了5年再造一个格力的2,000亿营收的口号，董明珠又在2018年提出了6,000亿营业收入的目标。但让人尴尬的是，就在2020年，格力电器丢掉了保持24年的国内空调行业老大的位置，被后来居上的美的超越。我们通过年报看到，格力美的在研发费用上的投入比例上是相当的，但由于美的集团的营业收入已经高出了格力集团一个量级，所以美的的研发投入已经超过百亿，而格力下降到了只有60亿左右，这样导致的是线上线下的销售渠道中，格力空调相对于美的空调的溢价正在逐渐的下降。
身体永远比嘴巴诚实，格力电器在年报中说空调的行业天花板依然很高，中国的空调保有量仍有巨大增长空间，还喊出了6,000亿营收的目标。但我们看到的是，一方面空调市场保有量以及终端价格的下降，格力电器在空调领域核心竞争力在逐步减弱，同时也看到空调核心业务增长乏力的大背景下，格力电器进行的多元化尝试也在困难中艰难探索。
我们在学习巴菲特致股东信中看到最多的是，巴菲特总是正常的赞美和夸奖手下的经理人，出现了问题总是把过错尽量往自己身上揽，但是我们看到董阿姨在这一点上完全是反过来的，对待自己下面的高管，总是横眉冷对，开口就是训斥，无论面对什么媒体的采访，最大的特点就是从不认错。
有一次采访，主持人杨澜在质疑格力在多元化的领域上做的算不算成功时，董阿姨坚定的说，公司的新能源汽车以及手机业务都没有失败。我在决策中是从来没有错过的，如果在进展上出现错误，那就是在执行的过程中执行力不够的问题。
还有一次是，鲁豫到格力电器采访董明珠，在食堂因为一件事情处理的不到位，当初把那位男高管训到差点哭出来，在场的鲁豫直接被吓懵了。
还有一个细节是，巴菲特芒格是非常认同企业家需要不断的学习新知识，只有不断的更新知识体系才能够进行更准确的思考和决策。而董阿姨在接受吴晓波的采访中，吴晓波问董总管理能力是通过哪些书学习的，董总回答，我是无师自通的。
从这些细节中，似乎透露着一种居功自傲，在当年前海人寿试图入主格力电器的过程中，让董阿姨为首的管理层取得了最后的胜利。以产业报国的口号打退了门口的野蛮人。但是，我们也要明白，市场经济与资本市场的游戏方式正是在于，需要管理层运用良好的决策与执行能力提升公司的市值，以此抵御门口野蛮人的恶意收购。而不是用产业报国，民族企业的口号，就能够驱散门口的野蛮人的。我们不喜欢门口的野蛮人恶意收购，入主公司进行业务的分拆。但是，我们也不能自然地就能认为，从此不该有门口的野蛮人可能的 威胁，从让管理层，可以躺在功劳簿上，不思进取。不维护公司的市值，毫无顾忌的伤害伤害股东的情感的利益。
在2018年的股东大会上，董明珠因为股东没有为自己鼓掌，对着在座的股东们严厉的斥责，我五年不给你们分红，你们能拿我怎样？作为一名好心好意准备和管理层好好沟通的股东，当时的气愤是尴尬的，内心是蒙圈的 ，有一种东家被掌柜批评的味道。这在成熟的市场经济和资本市场背景下，是不可思议的事情。我们不敢想象，伯克希尔旗下的喜事糖果CEO对着巴菲特芒格说，我五年不给你分红，你能拿我怎样？同样，巴菲特在数十年的股东大会上，一个九十岁的老者，都要耐心地回答包括一位11岁小股东在内的多位股东的提问。对股东发表这种惊世骇俗的言论，可能是长期的居功自傲对市场经济和资本市场的运行规律失去了敬畏之心，还有一种可能是没有看清自己在整个体系中所处的真实位置。
三、从通用到格力
从通用电气的韦尔奇和伊梅尔特，再到格力电器的朱江洪和董明珠，我们通过分析两代企业家的战略和业绩，对于格力电器的整个发展脉络，梳理得更加清晰了。董总在格力的整个发展中虽然功不可没，但巨大的成就似乎也滋长了权力的欲望与傲慢。在一个快速发展的时代背景下，催生出的公司财务数据的快速增长，而让公司的核心竞争力以及企业治理上的一些缺点被快速的发展隐藏了起来。
拉通了回看整个格力电器的发展史，我所看到的情况似乎与董总描述的不太一致，董总将格力电器的技术大发展总结为自2012年后开始，之后的格力电器才是拥有核心科技，将前任的功绩和贡献刨得干干净净。格力的快速发展，正是在于前任所留下的最宝贵的核心竞争力，良好的品牌美誉度，狠抓核心科技，正是这两个基本盘，让格力实现了后来的大发展。
比较戏剧性的是前一段时间，在朱老的生日宴会上，格力电器几位离职的前副董事长都出席了生日会，唯独没有见到董总。一个好的继任者，既要能够在原有的基础上一脉相承，一以贯之，还要大胆地推陈出新，而不是全盘否定，苏联的失败和我们的成功，正是最好的明证。
2020年的股东大会，董总直接选择不出席股东大会，在最困难的时刻跟随者们最需要一个安心的时候，董总连给大家一个聆听训斥的机会都不给了。作为一个局外人，我们来看公司时，仅仅透过财务报表和公开资料，难免会有一种雾里看花的感觉。那我就从一个格力电器内部工作了很多年的一位朋友的话来看看他们内部怎么看待当下的格力吧，他们给出的评价是公司战略不清晰，电商销售一团糟，技术人员的工资低，人员的流失严重，这几年基本属于吃老本状态，靠之前的品牌形象在支撑。未来的道路上，大概率会被美的，海尔逐渐拉开距离，抛在身后。
看到这样的评价后，我们再来仔细梳理最近几年的财务数据和报道，我们依稀能够从一些字里行间看到格力所面临的困境和危机。未来的格力到底会去向何方？一个曾经良好的企业文化能否重建，一个人心离散的组织能否重新产生强大的凝聚力？从我们对历史上诸多衰退的公司的案例来看，能够做到这一点的寥寥无几。除非出现一位卓越的领导者，否则，在大家电行业的竞争格局中，廉颇老矣的格力电器，可能很难再次重回家电第一的位置。董阿姨提出的6,000亿元营收的目标，何时才能够实现？我们将这个答案留给时间吧，唯有时间，从不撒谎。
对于一个公司的困境，人们习惯将所有错误归结为承担最大责任的人，通用的伊梅尔特承担了绝大多数的骂名，因为他是通用的第一负责人，拿着通用高额的薪水。但历史没有假设，即便接手通用的是下一个杰克韦尔奇，也很难保证能够让通用再次伟大，基业长青。
朱江洪董事长退休时是67岁，他的继任者董明珠正好也到了相同的年龄，他们曾经共同用自己的勇气，智慧和努力造就了今天格力电器，未来的格力将如何走出今天的困境，似乎进入了一个两难的境地。
从董阿姨一路的奋斗历程中，我们能够看到她是一个坚持原则，敢想敢干，在维护公司利益和国家利益时敢于与一切做斗争的人，她拥有强大的销售能力，拥有对格力毫无保留的热爱，愿意为了公司好付出自己的所有，格力正是她培养的团队取得了今天的成绩。然而，她雷厉风行，独断专横的性格特质似乎在新的发展阶段又成为了公司继续突破的阻碍，这或许就是基业长青的企业十分稀少的原因吧。摆在格力电器面前的，是在几十年发展过程中最大的一次危机来临时，董明珠无论去留，都很难立刻将公司拉回到良性循环，快速发展的通道。
或许，格力最需要的，是出现一位能够挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾的继任者，需要的是格力的“方洪波”。
参考资料:企业管理杂志作者程兆谦，邢若阳。
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