在进入新世纪以后，很多的发展型企业家，经理人及管理学术界的人士意识到：我国有越来越多的发展型企业逐渐丧失掉竞争力。一些有先见之明的人，开始重新检讨传统的管理方法。尽管他们的确在企业经营程序上做了一些改进——比如事件式管理、重点式管理、项目化管理以及一大堆制度改革，然而整个环境最迫切需要的，其实是一次彻底的企业革命。
整个管理界，出现了下列现象：
事件式管理：范围窄、规模小、依靠个人经验与能力 。
重点式管理 ：规模有所延展,除经验与能力外+ 信任与默契。
项目化管理 ： 范围宽，规模大，依靠制度与流程,项目经理的数量与能力至关重要.系统已具雏形,但各项目与整体目标之间缺乏有机联系。
全面平衡量化管理 ： 在项目管理的有效基础上注重企业现状与长远目标间的平衡逻辑联系,使企业做为一个有机的整体从而平衡发展。
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从上述现象来看，经理人需要进行规划、组织、指导以及控制等事宜。不过，经理人毋需亲自执行，只要把工作交代下去即可。事实上，他们的工作就是交代他人完成工作，这是普遍的管理定义之一。谁都看得出来这个定义过于简单，而且对于这个职位的了解毫无帮助。像独裁者，暴君，恶霸以及政客都是交代他人办事，当他们如此做的时候，并不是在管理。很显然的，我们需要一个更好的定义。
一个贴切的定义应该要符合事实，而不只是一些应该怎么怎么的陈腔滥调。这样问题出现了，什么是管理？
管理的定义：管理是领导在为企业的每个岗位和项目找到一个衡量的标准，根据标准寻找匹配的人，对企业所有的项目及流程进行全面管理。有了标准这把的尺子，符合标准的yes不符合标准的no。管理也就是在找到管理企业各个模块的标准尺子，有了这把标准尺子，发展型企业的管理者就不需要在管人像以往那么纠结了，只需要按照工作的标准让匹配的人去完成即可。
管理的定义出来，有了标准的尺子，还要对于企业各个项目全面进行衡量，保证企业的内部管理与外部营销平衡，只有这样企业的效率才能最大化，利益最大化才能产生业绩。这就是“全面平衡量化管理”的定义。
在本章里我会详细论述“企业全面平衡量化系统”由来与应用
企业传统就是能人经济，很多初创立的企业都是家族企业或是几个人合伙，因人设事是最典型的用人举措。拉来或留住一个能人成为许多企业实现从小到大的转变中最为显著的特点。以人为中心，是许多企业的制胜之道。
但因人设事真得应该在企业成长过程中一脉相承吗？也许，许多发展型企业的一个失败基因正在于，企业在实现从小到大的跨越的时候，却忽视了从因人设事到因事用人的用人理念的转变。
传统管理思维都在宣传管理就是管人，只要把人管好了，组织就能发展，但是这么多年有多少家发展型企业把人管好，让员工做到自觉自愿把工作按照管理者的标准完成。人都是以自我为中心，每个人算账的方式基本都是一样的。比如，每次我出去讲课，很多企业家都和我说：“王老师我给你30%的股份，您来我们公司把公司的营销全部管理好”，我经常一笑，我为什么不去呢？因为我知道自己的能力，有的平台给1%，我都愿意，为什么不接发展型企业的这30%，因为那个1%比这个30%多。人的算账方式都是形同的。
通常什么人来接这30%呢？是因为他自己做根本赚不到这30%，发展型企业所招聘来的员工，这些员工的能力都达不到企业的预期。企业管理者是培养员工达到预期，还是用一种做事的标准，把这些达不到预期的员工管理起来。
既然人的本性都是以自我为中心，既然人性又难以扭转，量化管理就把传统的“因人设事”转变“成因事设人”，那量化管理是如何工作的呢？
既然员工不会自觉自愿的做事，量化管理就用契约的方式来约束人来做事，就是用合同和制度让人能把组织里的事情按照标准做好。
一个企业如果想让员工为企业做事，我们希望普通人也能产生一像精英们甚至超越他们的结果。而这种方式，就会对管理者提出一个要求，就是管理者必须得知道达到这个结果的路径过程中，又有哪些关键的节点，是必须把握的，这一点就必须知道，如果不知道就必须想尽一切办法去学。所以这是一个先决条件管理者必须知道通向成功的路径。
所以发展型企业的管理者只好把复杂的问题简单化，把复杂的事儿拆成一块一块的，这叫模块化。做事的时候一步一步的，这叫流程化。然后每一步做成一个标准，这叫标准化，所以这就叫量化管理做事的核心方法。并不是把简单的事情复杂化，而是把复杂的事情简单化，因为这样的简单地做事就能适合这些普通人。这些做事的方法用契约来约束这些普通人，这样的做事方法就适合绝大多数人的思维方式了。它掌握起来就容易了。这样企业就能把这些普通人用好，也就能达成企业的目标。这样的做事方法就解决了发展中的企业缺少人才的困惑。
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