任何一个有抱负的创始人、企业家，都会不遗余力地为员工知识、能力和地位提升提供机会。对于身在企业中的员工来说，自己在知识和能力上的成长，也往往伴随着的是收入和地位的水涨船高（否则，员工就会用脚投票来回应）。如果一个公司给员工带来的成长机会是以制度保障方式提供的，即为员工搭建制度化的上升通道，则公司对员工的激励将是持久而广泛的。公司内部的运作效率和对市场机会的把握能力，也将远胜没有这种制度或机制保障的企业。因而前者，更有能力获得较高的利润回报，也更容易实现“基业长青”。
2003年6月，在比利时客商的鼓励下，我联合另一位合伙人（尽管当时的自己，还没有“合伙人”的概念）正式开始自己人生的第一次创业――在义乌开展外贸出口业务。到2004年5月，随着办公地点由家里局促的10平米不到的房间，搬迁到正式的不到50平米的写字楼，并开始招聘了公司的第一个员工。随着公司业务由义乌市场上的杂货贸易向软包装行业产品出口贸易的成功转型，销售额业绩蒸蒸日上，员工规模也在逐渐扩充。到2005年底，在完成办公室再次搬迁之前，外贸销售员、采购员、单证员、会计等主要岗位都已有专员到位：7个人的外贸公司，确是麻雀虽小，五脏俱全。
经过2006、2007两年公司业绩翻倍上涨，到2008年初，公司规模16人左右。但与此同时，我发现了一个严重的问题：公司员工中，居然没有一个是满3年的老员工。员工快速流失，不但让招聘、培训成本居高不小，而且，一些核心岗位老职员的流失，比如外贸销售员岗位，更意味着客户资源有可能也被带走，这其中的隐性经济损失难以衡量。经统计，过了试用期正式入职的外贸销售员平均在职时间还不到1.5年。即使我已从2006年开始，含辛茹苦地拉出十余门课的培训体系，但流星般流失的职员，让公司难以形成稳定的人才梯队，业务操作的智慧传承，难以发挥应有的稳定而高效的作用。
经过员工访谈、分析，我意识到，核心岗位职员留不住，一方面固然与义乌这个城市创业门槛非常低，稍有外贸行业从业经验者大多选择创业高度相关，也与上游工厂或竞争对手总是想着盗挖我方公司墙角有关。但另一个重要原因是，公司自身缺乏长期留人的激励机制。
尽管从2006年开始，公司入职员工都签署了3年期的劳动合同。但这并不是留人机制的一部分，甚至可以说，是公司对员工承担的责任的一部分。
我同时发现，即使像外贸销售员这样一个对职员知识和技能要求很高的公司核心岗位，素质好的职员，在公司完善的培训体系支撑下，2年时间，也能悉数掌握相关知识和技能；3年时光，业绩就能趋向稳定，除非公司业务所处行业一直处于快速成长期。
因此，单纯的业务提成奖励，所能支撑的职员收入满意度，不会持续很久。根据马斯洛需求五层次理论，人们在满足了较低层次的生理和安全等基本需求之后，将追求更高层级的需求满足，比如“交往”、“尊重”和“自我实现”，否则就失去进取的动力，表现在公司人员管理上，就是员工离职率高，业绩上升动能削弱等等。
为了解决核心岗位留不住人的严重隐患，我主要从两个方面解决问题：其一，进一步提升业绩提成率；其二，正式将销售部门分立为三个小组，每组提拔一位销售主管；其三，按销售员进公司时间和业绩贡献程度，将其分层为初级和资深两个技术层级。销售主管下辖3到4名销售员。主管除有管理工资外，还将有权按一定比例分享下属销售员的业绩提成奖励；而资深销售员比一般初级销售员享受额外的技术层级薪资外，也获取了晋升主管的必要条件，还获得了出国参展等重要客户渠道资源的机会等等。
当然，在分设三个主管的同时，还设有销售经理岗，虚位以待优胜的主管在未来时机成熟时就任。
相对于位置非常有限的管理岗来说，技术层级所能容纳的职员数理论上是无限的。因为，其对公司职员的激励也是最为广泛而深入的。所以，技术层级的晋升激励通道搭建，于公司发展的重要意义，完全不亚于甚至远甚管理晋升通道的铺陈。而这一点，很多的中国创业者、企业家都没有意识到。
通过管理和技术两个晋升通道的开启，核心骨干员工的公司内外的地位和收入都有了明显提升。对于老的获得晋升的职员来说，在新的管理岗位和技术岗位，都意味着新的责任和担当，也意味着更多的成长机会和素质提升机会。对于新进的职员来说，也有了追赶榜样的力量。广泛而持久的留人激励系统因此而初具效能。
通过管理和技术两个晋升通道的开启，公司业务小组之间、个人与个人之间的竞争氛围也开始浓重起来。2008年，公司最核心的销售部门队伍开始稳定下来，自动加班完成未了工作的积极性也明显提升。
2008全年业绩，更是比2007年提升了70%左右，销售额一举突破3000万元人民币，人均销售收入220多万元（对于产品单价几分美金到几毛美金的软包装产品而言，这样的业绩在义乌已经是佼佼者）。与此同时，当年的利润额也同比大幅度提升。
2009年春节后，我又马不停蹄地推出了期权分红制度，吸引公司几乎所有管理人员参与抵押式认购公司代持股份的方式，获得分红的权利，让为公司做出重要贡献的骨干都获得公司发展的额外红利。对于他们来说，比收入增加更重要的是，个人价值更受尊重的精神满足。
到2011年6月，在我离开义乌到杭州来谋求新的发展之前，公司中工作满5年的老职员，包括销售人员，已经比比皆是。
稳定而积极进取的人才梯队的形成，源于立体的激励系统搭建。一个包括着多种晋升通道的激励系统成功搭建的最大价值，是当作为“造钟者”的创始人离开公司后，即使继任者能力平庸，公司也能在激励制度的护航下，沿着既有轨迹，平稳前进很长一段时间，而实现无为而治。
唯一让我感觉遗憾的是，在2011年夏天，我离开义乌之前，公司没有来得及搭建成功创新激励系统。
随着之后自己见识、工作阅历的不断提升，我发现，那些成功运作人力资源管理体系和创新管理体系的公司，往往都能以极高的速度，发展成为全行业、全国，乃至全社会的翘楚企业，比如华为、阿里等等。借助对人力资源和创新管理的深度理解和融合应用，他们不仅仅搭建了管理和技术两个晋升通道，他们都还无一例外地成功架设了“荣誉”和“以项目为中心横向发展”的第三、第四条员工成长、晋升通道。
在以后的文章中，有机会我将向大家介绍另外两种员工晋升通道铺陈方式和潜在巨大价值。
联系客服
