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系统思考又被称为'见树又见林的艺术'，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。从字面上看，系统思考是一种思维方式，实质上系统思考更重要的是一种组织管理模式。它要求将组织看成是一个具有时间性、空间性、并且不断变化着的系统，考虑问题时要整体而非局部、动态而非静止、本质而非现象的思考，就象中医疗法，把人体看成一个有机的系统，五脏六腑气血脉相通，任何一个部位出现异常，都有可能是其它因素引起而不仅仅是该部位问题所致的。
如果我们希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，就非常有必要将系统作为一个整体来进行研究。将系统各部分割裂开来，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。如果你希望影响或控制系统的行为，就必须将系统作为一个整体来采取行动。在某些地方采取行动并希望其他地方不受影响的想法注定要失败——这也就是连接的意义所在。因此，系统思考的精髓是用整体的观点观察它周围的事物。只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视”这一对孪生并发症的危害。当然，视野的拓宽不能够以忽视细节为代价，要适当划分系统的范围。
那么，如何提高自己的系统思考能力呢？
一、深入思考：从专注个别事件到洞悉系统的潜在结构
系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件，而是主张看到事件之间的相互关联、作用模式以及发展趋势，进一步要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的“结构”。
在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
二、动态思考：从线性思考走向环形思考
在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因与果之间有可能是环型互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。
在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助鱼骨图、思维导图等方法分析其原因，然后再探讨解决方案。如果只是停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或相互作用，就没有做到系统思考。
三、全面思考：从局限于本位到关照全局
组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响。
虽然“我们是一个整体”的道理很好理解，“盲人摸象”的寓言也是妇孺皆知，但在组织中，最常见的问题仍然是“本位主义”，局限思考和行动，每个人每个部门都只是从自己的本位出发，“归罪于外”，结果造成组织中充满了相互指责和平庸、甚至是愚蠢的决策。
产生这个问题的原因一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面，也与人们缺乏有效进行整体思考的技能不无关系。
四、整体思考：从机械还原论到整体生成论
如果你希望了解一个系统，影响和控制系统的行为，并进而能够预测它的行为，就必须将系统作为一个整体。系统整体具备它们组成部分所不具备的特性，因此，将事物分割开来，无论分割得多细，研究得多深，可能也无法辨识出系统层面上的特性。
然而，将事物分割开来进行分析、研究的“还原论”思维方法，其结果往往并不是一个个有机联系的整体，而是消弱了我们看到整体的能力，产生了诸多现代企业的典型问题：相互推诿，矛盾重重，效率低下，甚至工作越努力，整体绩效却越差。
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