工具20：情境领导模型
如何探索员工各自的优势，用人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样才能使整体的业绩提高。
——彼得·德鲁克
情境领导模型
情境领导模型的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。他一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世界60年代中期，他率先发表了情境领导模式的理论。在之后的20年里，更新完善情境领导理论，来帮助领导者领会情境领导的精髓。情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效并被广泛采用的工作模式，如果我们在工作中应用情境领导模式，对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。
情境领导理论去的成功并迅速被接受的重要原因之一，在于他将关注的重点从领导者的态度改变成了领导者的行为。由于侧重在行为方面，情景管理者的任务就从心里疗法转变成了行为的训练。关于领导力的争论从性格转到了行动，并且从那以后就没再发生什么变化了。管理员工变成了一项技巧，即学习模型，然后应用它，那么你就会变成更为有效的管理者。
对号入座：状态决定行为
领导者的管理模式或风格一定要引人而异，最终要适应情况或环境的改变和员工的行为，强调变化下的管理创新。那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，，进而选择最适合下属的的领导模式。特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化，从情境领导模式图上我们可以将其分为两部分：
跟随者状态
状态包括能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。
当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。
在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那下面的领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。因此，确定状态，是实施情境领导的第一步骤。
领导者行为：
实施情境领导的第二步骤是领导者行为。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责行为（又叫工作行为）和关系行为，进而产生四个象限。
工作行为指的就是告诉工作是什么、何时完成、如何完成、怎样完成、目标是什么等等；而关系行为更多的涉及为什么，就是领导者要解释为什么，通过支持、鼓励追随者而产生影响。
通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将领导模式分为四种：S1教练方式：高任务，低关系，进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高任务，高关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关系，低任务，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。
将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。
这样，在执行某一具体任务时，就可以做到一目了然。每个员工都能从四种状态中找到自己的角色。而每个领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式。只是，二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。
下面我们可以依此模式探讨常令领导者们困惑的问题。在执行某一具体任务时，如果员工正处于R1状态，那么采取S4风格来管理必失败夫疑。当一位员工是刚出校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识都还很不足的情况下，即处于R1状态，那么任务领导者，应该充分的诱导并给予细节建设性的指示，即采取多任务行为而少关系行为的S1模式，而不应该采取其他的领导模式。那些都不适用于他。
相反，对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的员工即处于R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，因为大凡处于此阶段的员工，其自我实现的意识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类员工最需要的往往是足够的反馈意见，对贡献得到认可和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因为是少量的任务行为和关系行为的S4模式。
总结来说，S1风格更适用于员工状态水平低的状况；S2风格适用于员工状态水平偏低的状况；S3适用于员工状态偏高的状况；S4风格适用于员工状态水平高的状况。
这里仍要特别指出，状态只是针对某个阶段的员工在完成某一项具体任务时所表现出的能力和意愿，状态并无好坏之分。而经常的情况是，同一个员工在面对不同任务时所处的状态有很大的差异。这对于领导者也有很大的启示意义，如何探索员工的各自优势，用人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样才能使整体的业绩提高。否则，只看员工短处，那您永远都无法提高组织的整体绩效。
根据不同情况来领导员工
根据不同情况管理员工有效计划、发展分析、匹配领导方式、管理方式的实现四个主要步骤。
一）绩效计划
这一步包括管理者和员工之间的对话，主要侧重于该员工所负责的工作范围。它的主要内容是目标设定，特别强调对于所要求或所期望达到的绩效水平达到共识。这就需要确定用于评价绩效及绩效水平的标准。在此，管理者的主要任务是设立并明确对于员工绩效的期望值。
二）发展分析
这一步也包含了管理者和其员工之间的对话，侧重于元素目前的发展阶段。这一步骤的目标在于，就员工在其任务或者考虑让其所负责的领域中所处的发展水平达成共识。关于员工在任务中处于哪一个阶段，需要达成共识。这四个发展阶段分别是：
D1 低竞争力和高参与性
D2 适中的竞争力和低参与性
D3 高竞争力和不确定的参与性
D4 高竞争力和高参与性
就竞争力水平双方很可能会很快达成共识。被管理者过去的绩效数据将有助于完成这个过程。另外，管理者可以通过举例来明确什么才能被看做是优秀的表现，或者员工可以展示他们的实际知识和技能水平。参与性就比较难衡量，很多员工不愿意表现出他们对于一项任务的实际热心程度。参与性来源于主动性和信心的结合体，缺少任何一个都将表现出比圆满完成任务所需要的更少的参与性。
管理者需要问一些试探性的问题来确定员工实际的参与程度。过去的绩效数据可用来揭示表现欠佳的原因。员工们更愿意承认他们缺乏信息，而不愿承认他们缺乏主动性。管理者可能不得不根据有限的数据做出判断，并且让员工来确定他们的分析。交流的方式有助于与员工就某一特定工作的态度达成共识。
三）匹配领导方式
当作为绩效计划会谈的一部分而进行时，匹配领导方式显得最为有效。员工必须了解管理者可以选择哪些领导方式。
管理者必须使对话得以顺利进行，这样员工和管理者对于所需的指导和支持行为的结合体的理解才能一致。这就假定了员工有高度的自我认知。如果不具备这一条件，那么管理者可能需要些时间来对每一个不同观点进行协调。在大多数情况下，领导方式只是由前面的几个步骤决定的，因此对话的前一部分需要双方保持高度的一致性。
四）管理方式的实现
这一步视员工的表现而定。管理者需要连续不断地监督并评价员工的绩效：如果其绩效尚可，那么管理者就可以进一步减少指导，并同时逐步减少支持；如果其绩效欠佳，那么根据员工的发展阶段，管理者要加强支持和指导。例如如果员工在D3发展阶段没能获得成功，那么管理者需要调整到D2阶段的管理方式（教授），加强指导并保持大量的支持。
在极端的情况下，如果员工倒退到了低层的发展阶段，那么管理者可能需要从头开始重新进行约定过程。
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