成就一所好学校，离不开好校长的科学领导，更离不开中层干部的坚定执行。对于中层干部而言，需要从哪些方面提升自己？
过去我们常说：“一个好校长就是一个好学校。”然而，这一观点在严格意义上并不完整。事实上，一个好校长的成功，离不开一群具备实际执行力和卓越成效的中层干部的鼎力支持，他们能够将校长的理念和愿景转化为具体实践。
正因为中层干部岗位具备这样的独特性，我们对中层干部的素质要求也相应地更为严格。因此，提升中层干部的领导力成为当前中层干部培养工作的重中之重，对内我们要做到提升个人素养、持续不断学习；对外则是创新领导方式、做好目标管理、规范工作流程和打造高效团队。
我从这六个方面和大家进一步交流搭建关于提升中层干部领导力的全面框架。
提升个人素养
正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。中层干部要想发挥良好的领导作用，首先必须注重个人素质的提升。他们应时刻保持正直的品格，以身作则，树立良好的榜样。只有这样，才能真正赢得师生的心，推动学校的各项工作顺利开展。
从中层干部层面出发，针对前述所提及的角色困扰，我认为主要有以下几个方面值得重视。
忠诚的品格
这一品质在管理学中常被称为“组织忠诚度”。作为组织中的关键角色，中层干部承载着落实各项任务的重要职责，因此，对组织的认同与忠诚至关重要。若缺乏对组织的认可，中层干部的行为可能与组织目标背道而驰，严重影响组织的正常运转与发展。
忠诚不仅意味着对组织政策的认同与执行，更体现在对组织理念与办学宗旨的深刻理解和积极践行。中层干部在执行过程中应充分发挥主观能动性，确保决策的有效落实，同时避免在执行过程中出现偏差或走样。中层干部的服从品格不仅体现在对上级决策的贯彻执行上，更体现在对整个组织体系的忠诚与维护上。
2. 过硬的专业本领
中层干部的主要职责在于执行。与校长相比，虽然中层干部同样需要具备领导力，但首要任务仍然是高效地完成各项任务。因此，专业本领的强弱直接关系到中层干部领导力的核心素质，也就是其专业素养。
专业素养体现在对工作的深刻理解和熟练掌握上。以负责德育工作的老师为例，他们必须深入了解和掌握德育工作的意义、价值以及规律，其专业素养应远超其他人员。
3. 组织、协调和合作能力
中层干部在履职过程中面对诸多挑战，既需向领导汇报工作，又要指导老师们执行，同时往往缺乏足够的资源支持，却仍需承担繁重的工作任务。特别是在各类活动的组织与实施中，中层干部常常需冲锋在前，发挥关键作用。
因此，必须具备良好的组织协调能力，善于整合各方资源，协调各方利益，确保工作的顺利进行。同时，中层干部还应具备强烈的合作精神，能够与团队成员密切协作，共同应对挑战。
4. 沟通的艺术
中层干部需要掌握与人交往的技巧。特别是在资源受限的背景下，以及我们所处的特定角色定位中，无论是上下级之间的沟通还是同级之间的沟通，中层干部往往需要通过游说和沟通来争取支持和资源。
客观地讲，管理与教学在这一点上存在差异。教师可能主要面对的是学生群体，而中层干部则需要处理更为复杂的人际关系，包括进行大量的思想工作和沟通。因此，良好的沟通能力与艺术是中层干部应具备的重要素质之一。
5. 应变能力
例如：管理德育的校长需频繁参与学生德育活动，而负责教学的校长则需深入课堂。这些实践场景始终处于动态变化之中，故校长在管理过程中必须具备灵活应变的处理能力。
此外，创新能力亦不可或缺。然而，此处的创新并非指改变学校的办学路线或理念，而是在具体执行过程和策略层面上寻求创新方法。例如，近年来，许多学校致力于打造特色教育和举办多样化活动。要实现这一目标，校长需发挥创新能力，探索符合学校实际的特色发展路径。
6. 良好的自我调整能力
作为中层干部，日常工作纷繁复杂，还时常面临各类挑战与困扰，若缺乏良好的自我调整能力，就容易陷入情绪化的困境，影响工作效果。
在与人沟通和交往中，发脾气是最无效的方式之一。这种行为不仅会损害个人形象，还会破坏工作氛围，使问题进一步恶化。此外，中层干部也应避免颐指气使或发号施令的行为，以免给人留下傲慢或强势的印象。
作为领导者，最为关键且至关重要的心态在于甘于成为他人成长的阶梯，而不是处处凌驾于他人之上。作为中层干部，我们应当更多地关注研究如何发掘并培养下属中优秀的教师人才，如何引导他们逐步攀登事业发展的阶梯，以便更好地发挥自身潜力。事实上，教师群体中发表的成果数量越多，便越能证明我们的工作取得了显著成效。作为干部，我们应当秉持谦逊与实干的精神，避免过分追求个人的功绩与荣耀。
持续不断地学习
在繁忙的工作中，中层干部应兼顾学习与实践，实现在工作中的成长与进步，而非因忙碌而导致专业技能的退化，培养自我反省的习惯，不断提升认知水平。
同时，我们还应具备投资意识，积极投资专业发展与自我提升。这种投资不仅限于物质层面，更包括时间与精力的投入。部分中层干部过于依赖学校的支持与资助，忽视了个人成长与发展的自主性。我们应该明确，个人的成长与发展主要依赖于自身的努力与投入，而非外部条件的恩赐。
此外，我们还需认识到，认知水平的提升对于个人发展至关重要。我们需要不断提升自我认知，明确自身发展方向与目标，以更加积极、主动的态度投入到工作与学习中。
鉴于中层干部的时间紧张、资源有限以及事务繁多，我们还必须掌握学习的技巧，不断推动工作创新。
创新领导方式
1. 审视自己的领导方式
我们需审视中层干部在以往的工作中，给下属教师留下的印象如何，以及如何带领团队进行工作。事实上，我们收到许多教师的反馈，指出某些中层干部仅擅长布置工作，每日仅忙于分配任务，使教师们感到厌烦。
此类领导方式存在两大问题：一是将任务过多地分配给下属，给人以推卸责任的印象，引发老师们的不满与反感；二是频繁分配任务，使得教师们一见到这类领导就感到压力，甚至产生恐惧心理。这种领导方式无疑会削弱领导者的权威与影响力，导致领导力丧失。
2. 关注团队成员的共识点
作为领导者，应致力于激发团队成员的积极性和创造力，而非仅局限于分配任务。要关注团队成员的共识点和认可点，寻找共同的目标和价值观，以凝聚团队力量。同时，领导者还应关注团队成员的个人成长与发展，提供必要的支持与帮助，激发其内在动力，实现团队的共同进步。
如果个人对自身的理念不明确，同时对组织的理念也缺乏了解，那么其工作投入度往往较低。即使我们尝试促使其投入，其表现也往往只是表面的、虚假的投入，甚至可能出现阳奉阴违的情况。因此，为了实现个体的真正投入和提高其投入度，一个重要的举措便是寻找组织理念与个人理念的交汇点，即共识。
3. 管理中存在无异议区
管理学中存在一个被称作“无异议区”的模式。在管理的实践中，要确保领导行为能够顺畅进行，能够引领更多人协同努力，在很大程度上取决于下属对领导者的信任度。换言之，对一个人的信任越深，我们越愿意跟随其行事。
那么，信任度又是如何形成的呢？它与“共识区”紧密相关。领导者若能长期在共识区内活动，即保持与团队成员的“无异议区”相契合，那么其信任度自然得以提升。相反，若管理行为偏离了“共识区”，与团队成员的意愿相悖，那么信任度便会降低，领导者的影响力也会相应减弱。
我们可以观察到，尽管同为校长，有些校长在学校内却难以推动任何一项工作的进展。这往往是因为缺乏共识，他们的行为方式显得特立独行，甚至带有武断专行的色彩。而这种现象的存在，恰恰凸显了民主改革的重要性。
因此，我时常强调，我们的工作步骤应当更为稳健，参与讨论的人员应更加广泛，讨论的时间也应更为充足。这样，后续的工作才能更加顺利推进。步骤稳健、参与广泛、讨论充分、工作顺畅，是确保决策有效执行的关键所在。如果没有这四点作为基础，即使我们能够迅速作出决策，也难以在实践中得到有效推行。
4. 价值是领导力发挥的关键要素
目前，我们的大部分干部都倾向于用事务来领导他人。然而，真正的领导应当通过思想、通过理念和价值来引领。
如果你负责教学管理，你应先凝聚大家对教学的共识。在当前的教学课堂和教学改革中，哪些是错误的，哪些是正确的，哪些是值得讨论的，你应当引导大家思考教学改革的方向，这即为价值导向。
我们最担心的是，当我们在前面努力工作时，后面却充斥着指指点点的声音。关键在于，我们必须明确什么是正确的行动方向，确立清晰的价值导向。因此，我强调，减少分歧、在共识区里行事至关重要。
重视目标管理
目标是管理的核心思想，清晰描绘工作的未来方向。目标既是方向指引，也是具体工作内容。我们设定的目标应具体、可量化、可实现，且与自身工作和个人能力紧密相关，避免过于宏大或遥不可及。同时，目标应具备时效性，与当前工作紧密相连，确保能够及时反馈结果，使人看到成效。
当一个人长期投入于某项工作却未能看到明显的成果时，其耐心和动力往往会受到考验。因此，设定目标的意义在于，它让人们能够在短期内看到进展，从而巩固对工作的认识，并强化其动机。
作为管理者和中层干部，我们肩负着确保团队高效运作的重任，必须切实做好以下四项工作：一是积极阐释目标的重要性和价值，以增强团队成员对工作目标的认同感和接受度；二是提升成员对实现目标可能性的认知，协助其明确自身职责，并扫除前进道路上的障碍；三是为成员提供多样化的满足需求的机会，同时搭建起实现目标的桥梁；四是密切关注情境变化，灵活调整目标，避免僵化坚持已无法适应现实情况的目标，以确保团队能够顺应变化。
值得注意的是，目标的设定并非一成不变。我们强调，要根据情境的变化来灵活调整目标。当然，这种变通应当在个人的权限范围内进行，若涉及重大变通，则必须与组织进行协调，以确保不偏离组织的办学宗旨。
另外，每个个体的目标与组织目标并非总是一致的。中层干部在此面临的主要挑战在于，如何在实际工作中处理教师个人需求与学校组织需求之间的冲突。
例如：教师期望获得更高的工资和待遇，以及在职称评定和奖励方面得到更多认可。尽管教师的这些需求是合理的，然而学校的组织目标可能无法完全满足这些需求因此，中层干部在平衡个人目标与组织目标方面就发挥着关键作用。我们需要寻找有效的方法来解决这些问题，通过调试目标，使组织目标和个人目标尽可能趋于一致。
把握工作流程的重要性
我们常说，管理对象是人，目标是事，上面千条线，下面一根针，这形象地描绘了管理工作的复杂性。中层干部作为执行层，需对工作流程的精细化执行负责。
在流程管理方面，我们应着重关注以下几点：
首先，要尊重常识，这是基础之所在；
其次，要抓实常规，确保日常工作的规范性和稳定性；
最后，要形成常态，使流程管理成为我们工作的自然习惯。
流程管理领域中，存在一个广为人知的经典模式，即PDCA循环。这一循环是我们构建和优化流程的基础框架：P代表计划，D代表执行，C代表检查，A代表行动。
通过这四个环节的紧密衔接与循环往复，我们能够确保管理工作的高效运行，防止任务的遗漏和延误。当然，每个步骤和循环内部都包含着具体的任务和要求，需要我们在实际操作中进一步细化和分解。例如：在P阶段，我们需要进行问题识别、原因分析、要点提炼以及计划制定等一系列动作，这些动作本身又可以细化为更为具体的步骤。
如果每一位中层干部都能树立闭环意识，将这一理念贯穿于工作的始终，那么我们的工作将会更加有始有终，成果也会更加显著。
重视高效团队的构建
管理的核心，本质上是实现从个体到团队的转变。如何有效地完成这一转变，是衡量一个管理者能力的重要标准。若管理者最终孤立无援，那么其领导力显然未能达到应有水平。因此，高效团队的构建，无疑是检验一个专业管理者领导力的关键所在。
1. 何为团队？
团队就是一群人为了共同目标，为了完成共同任务而紧密结合在一起，互相高度依赖的群体。团队的核心在于实现优势互补，只有充分发挥每个成员的长处，才能提升团队的整体效率。团队与团伙有着本质的区别，团伙往往呈现出阶梯化的分布结构，而团队则呈现出纵向的、网络化的分布特点，呈现出交错的网络化结构，注重成员间的相互交流与优势互补。
正如中国有句古话所说的：“尺有所短，寸有所长。”因此，在团队中有效地将不同特质的人才融合在一起，并使他们充分发挥各自的优势，是至关重要的。
2. 高效团队的构成
许多高效团队正是由多元化的角色构成，而非单一的角色类型。我认为团队中至少应涵盖以下三种核心角色：
如果一个团队能够汇聚这三种角色，将极大地提升团队的执行力和创新能力，从而更好地应对各种挑战。
然而，每个人都有其不足之处。在组建团队的过程中，有一个至关重要的策略，即要善于发掘并利用每个人的长处。这就要求我们尊重每一位团队成员，激发他们的工作热情，并适时给予适当的授权。
一些领导者有时会表现出过分谨慎的心态，对谁都不放心，担心交给这个人不行，交给那个人也不行。这种心态虽然体现出对工作的认真态度，但过分谨慎会限制团队的发展，导致领导者最终只能独自承担所有任务，难以取得显著的成就。
我们总说“疑人不用，用人不疑。”这意味着一旦决定任用某人，便应充分信任并赋予其相应的权力。这一原则在中层干部的管理中同样适用。中层干部也应向下属老师适当放权，激发其创造力和智慧。
为赋能学校声学健康管理工作，创新教师和学生声学健康管理模式，一直致力于研究学校改进提升的校长会智库，积极响应国家号召，汇聚北大院士智慧，集结顶级专家力量，联合国际领先视音企业，制定一整套健康教学智能辅音系统——魔音方盒，通过无喇叭式等多项发明专利，解决传统扩音设备无法解决的问题和应用痛点，消除噪音影响，消除邻班干扰，消除变声失真，消除声场不均，倡议发起“重构学校新'声’态”，走向“学生护听、教师护嗓、高效课堂”，帮助学校开展健康声学管理工作。 详情咨询👇👇👇
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