01
优秀项目经理五大模型79条评估标准
一、客户意识（权重：25%)
序号
评估项目
1
把客户满意作为出发点开展工作
2
快速响应客户需求
3
有同情心，站在客户角度理解客户需求
4
整合内外资源，满足客户需求
5
让客户能随时找到自己
6
展示意识细节，赢得客户的赞许
7
举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求
8
宣传工作方案，让客户全面了解意识意图
9
从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示
10
分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案
11
在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色
12
把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会
二、品质意识（权重：20%）
序号
评估项目
1
熟悉工作原则、品质标准和管理规范
2
将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程
3
帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范
4
分析工作措施对客户体验的影响
5
工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）
6
分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策
7
设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）
8
身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样
9
鼓励员工提出改进建议
10
倡导一次性把工作做好
11
时刻留心和应用工作品质提升的信息
12
将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式
13
持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）
14
有创新精神 ，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）
三、团队建设（权重：30%）
序号
评估项目
1
明确团队工作目标，并在团队内达成共识
2
明确成员职责范围，根据员工能力相应授权
3
给员工及时的绩效反馈
4
向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法
5
帮助下属树立发展目标，促进下属成长
6
在团队内分享有关工作进展的信息
7
运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段
8
站在员工角度倾听员工的心声
9
尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯
10
把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会
11
采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力
12
通过解决疑难问题，树立个人威信
13
和其他部门合作过程中，取得双赢
14
当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益
四、问题解决（权重：8%)
序号
评估项目
1
面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响
2
快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望
3
责任范围内的事勇于做出承诺
4
让客户参与选择解决方案
5
和客户确认工作进展
6
与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持
7
主动解决小问题，以缓解更大问题的压力
8
把握法律底线的同时，对业主适当妥协
9
利用第三方管理业主期望
10
举一反三，排除隐患
11
通过融洽关系等手段，迂回解决难题
12
面对困难有执着精神，坚信自己能够成功
五、危机处理（权重：10%）
序号
评估项目
1
对紧急事件快速反应
2
沉着冷静、不逃避
3
紧急情况下勇于站出来
4
控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪
5
整合内外资源解决难题
6
信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解
7
明确责任，合理转移业主的关注目标
8
妥善处理，不留后遗症
9
紧急情况下，有效使用法律手段
10
和业主打成一片，防止其形成不良群体
11
提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题
六、关系维护（权重：5%）
序号
评估项目
1
尊重业主，主动和业主沟通
2
观察业主的日常生活细节，了解其需求
3
通过各种方法拉近和业主的（心理）距离
4
向客户展示自己所花精力， 赢得对方的理解和信任
5
关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系
6
和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊
7
没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系
8
促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象
七、压力管理（权重：2%）
序号
评估项目
1
理解个人定位和工作职责的要求
2
控制不当行为的冲动
3
主动应对挑战，不回避困难
4
心态乐观、积极、自信
5
通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力
6
过滤压力，不直接将压力转移给下属
7
在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来
8
在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣
02
优秀项目经理必备9大能力
一、良好的法律、法规和依法履约的意识
物业项目经理作为项目管理第一负责人，必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开；同时，物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。做到有法可依。
二、良好的沟通和服务能力
住宅物业管理面对社会方方面面的监督检查，如 街道、社区、派出所、房管处、规划局，以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门。所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力，以沟通协调各方面关系的能力。即便是一方面关系的僵化，都会产生各种各样的后果，给物业管理处的正常运作带来麻烦，而物业项目经理与广大业主和员工的及时沟通，则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处主任的威信，便于物业管理各项工作的顺利开展。客户服务周全。服务是永恒的主题，物业主任应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解业主（客户）的实际和潜在需求，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。
三、优秀的品德、良好的敬业精神
“满足广大业主服务需求”应视作一个管理处主任的最高目标。就目前现状来说，物业项目经理应该是一个苦差事，不仅要具备良好的素质，而且还必须要有敬业奉献精神，要有吃苦在前、享受在后、“先天下之忧而忧”的精神。要使物业日常管理能够正常运作，还需要考虑和预见本管理处所辖范围内的人和事，防患于未燃，这就需要一个物业项目经理全身心投入，例如手机必须保证24小时开机；遇到突发的紧急事件而下属不能处理时，物业项目经理不管风吹雨打，必须赶到现场亲自处理。要有模范者的姿态领导。物业经理必须身先士卒，模范遵守和执行公司各项规章、标准和程序，忠于企业，勇于承担责任，不推诿、不退缩，充分发挥好“头狼”的作用。
四、良好的组织协调能力和管理能力
一个物业管理处必是由一个团队组成，其人员包括客服管家、保安人员、维修人员、保洁人员。一个物业管理处少则十几个人，多则上百个人，要把这些来自五湖四海的性格、喜好、文化层次均不同的员工，揉合成一个理念一致、步伐一致、全心全意为广大业主服务的团队，需要项目经理付出极大的心血来精心浇铸。如果没有一定的组织协调能力，那么结果是可想而知的。全面管理，不求精通，但求全面。物业管理行业，外部关联部门多，服务对象差异性大，服务内容涉及门类杂，专业性和科技含量广，内部管理上员工层次多，行业整体职业素质有待提高，对项目经理的专业知识、管理技能和经验要求比较高。
五、利用物业管理平台的经营意识
现在的物业的管理来说，普遍处于微利、保本或亏损状态（在5年以上的住宅物业小区管理中表现得尤为突出）。同时，物业收费标准及收费率普遍不高，广大业主还普遍存在着“房子是我买的，物业不是我选的，交不交费与我无关”的观点，甚至对服务要求无限多，一旦发现某些物业服务瑕疵或者是房地产开发商遗留的质量问题，均认定为物业服务不到位，从而拒付物业费。因此，作为一个物业项目经理，如果没有良好的经营头脑，那么这个管理处的盈利水平将是大打折扣的，因运行不当而导致的亏损是难以挽回的。管理处主任必须要用好、用足政策给予管理处的经营平台，来弥补物业管理处收费标准低、收费率普遍不高的欠缺。
六、必备的本、费、税、利观念
作为市场中自负盈亏的物业管理公司，除了要取得良好的社会效益外，盈利是企业所追求的主要目标之一，而一个项目管理处经常运营的用工成本、服装费、保安用具、保洁工具、办公经费以及水、电费、税金等一系列开支也是必不可少的，如何有效用足、用好成本，真正做到“少花钱、多办事、办好事”是有很大学问的，这就要求项目经理具备一定的财务知识，合理、有效地运用各种手段，控制好本、费、税、利，才能使物业管理处有一定的回报，才有条件改善员工的福利水平，这样才能留住人，使管理处工作高效运行。
七、对现有物业结构、环境、绿化、设施设备管网走向的了解程度
对于物业基本面的了解，是作为一个优秀项目经理的基本要求，为此就要求项目管理处必须参与到该物业的前期介入工作中。介入工作认真细致与否，在今后的正常管理中会有很明显的反映，尤其项目经理对开发商设计理念的了解更为今后的外立面装修尺度有很好的把握。第一，对物业结构的了解，便于直接参与制定装修管理制度以及装修管理难点的排解；第二，对运行环境的了解，对内部环境的熟悉，便于合理安排员工，节约成本开支；第三，对绿化的了解程度，便于参与绿化管理及决策；第四，对于设备、设施的了解，便于制定一年一度的维修计划，研究如何节约维修资金、科学合理安排维保时间，使有限的设备、设施最大限度地有效利用；第五，对于管网走向的了解，便于开展各种应急抢修工作，避免因管网故障给广大业主带来诸多不便，排解纠纷，赢得良好口碑。
八、运用各种有效手段，充分调动广大员工主观能动性的能力
面对十几或上百名员工，能不能充分调动员工的主观能动性最能体现项目经理能力。一个管理处除了必要的职责分工及制度管理以外，广大员工的主观能动性发挥的优劣，很能体现项目经理的管理水平高低。如应对突击检查时的合作精神；每个员工以管理处为家的敬业精神；奖罚措施的贯彻落实；员工发生临时碰到的困难互帮互助精神；公开、公平的末位淘汰制建立和运作；首问责任制在员工日常工作中贯彻落实等方面。项目经理要有效运用各种管理手段，来保证管理处始终保持是一支高效、精干、能应对各种突击检查与考核，拉得出、打得响的团队。服务标准要严:坚持质量第一的指导思想，实施标准化管理和规范化服务，将物业管理中的业主接待、保安、保绿、保洁和保修等专业服务内容形成统一的服务标准和作业标准，使每一项工作、每一个环节够有章可循、有法可依，避免因人为因素造成操作过程的随意性。
九、处理各类突发事件的应变能力
这是考验一个项目经理是否具备很好的应变处事能力，能否使物业损失降到最低。而所有这些结果，均是事后进行分析比较得出的。为此，项目经理就必须具有相应的素质、广博的知识，并且办事果断，否则所造成后果将会比预见的还要严重。
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