金庸著《笑傲江湖》：“只要有人的地方就有恩怨，有恩怨就会有江湖，人就是江湖。”其实，厨房就是江湖，倘若厨师都像旧时武侠那样快意恩仇，毁掉的不只是自己，还有公序良俗。公序良俗是公共秩序与善良风俗的合称。公共秩序，也称“社会秩序”。是为维护社会公共生活所必需的秩序。由法律，行政法规，国家机关、企业事业单位和社会团体的规章制度等所确定。主要包括社会管理秩序、生产秩序、工作秩序、交通秩序和公共场所秩序等。善良风俗，是指在一定区域内得到群众普遍认同，能够体现公平正义价值理念，不违反法律规定和国家政策，在生活实践中能反复使用的一些习惯、惯例和通行的做法。
假设厨师不按规章行事，想一出是一出地随心所欲，厨房秩序就会大乱；假设厨师入乡不问俗，就融不进团队，难与团队同进退，久而久之难免心生怨尤而毁了自己的前途。
如何不让“两个假设”成真？靠组织。从管理学的角度论，组织是按一定宗旨和系统建立起来的集体。它具有明确的目标导向、精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
理想的组织一定具备目标明确且途径得当，层级分明且井然有序，系统多元且主次分明，分工协作且相互制约等特征。厨房的目标由餐馆高管设定并在厨师长考核协议中给予定性和定量，选择完成目标的途径是厨师长的事；层级概念指组织结构，只有符合一定规范的统一指挥才能确保秩序井然；系统多元指厨政管理选择管理系统的多样性，经济的、社会的、文化的、心理的……但主线应该是明白无误的，即以目标为导向，实施标准作业流程；厨房员工之间有分工，以明确责任，提高工作效率。协作，能增强厨房机动性及提升工作效率和效能，衡量工序之间工作交接的唯一标准是食材及菜点的品质，工序之间特别是下游工序对上游工序的不合格产品拥有否决权，是厨政权变的关键。
还记得“餐馆布局”中的“总餐座=用餐区域使用面积÷人均餐座面积”公式吗？假设人均餐座面积为1.4㎡，那么长三角一体化地区总面积略超500㎡且布局为宴会单间和散座零点的餐馆，其实际餐座大概在188至178座之间，为计算方便取值180座。
坊间对餐馆的人员配制有一个每30个餐位配前厅和后厨各一名的下限概数。若按此估算，180座的餐馆至少需要6名后厨。考虑到轮休，则应乘以编制系数。具体在哪天轮休由厨师长视客情而定，若餐馆实行每周实休一天、加班一天计算，则编制系数为1.17。假设每周休2天，则编制系数为1.4。
之所以说30比1的概数，是因为还有很多因素影响着后厨的配员。如：
·宴会规模与菜品档次。宴会单间多，菜肴品种就多。档次越高，位上菜多，盘饰要求高，配员就多；宴会规模越大，菜肴限于事先商定的道数，工作计划性强，可以节省配员。
·厨艺水平与组织程度。操作技能熟练，各环节无缝衔接，效率就越高，可节省配员；组织水平低，厨师没有自主权，全听厨师长派工干活，分区之间只分工不协作，配员就多。
·餐馆布局与设备配置。餐馆设置多个厨房或厨房流线不合理，或厨房设备配置与目标定位不匹配，配员就多；使用先进的厨房设备，可以减轻人工投入和提升厨房生产力；保鲜及冷藏功能强大，可以在闲时多做辅助准备，同样可以节省配员。
一般而言，新开业配员要满。待餐馆运转平稳后再根据客情调整，如果上座率不到八成，可相应降低配员。
假设，乘上编制系数后得数为8人。那么怎么来规划组织结构呢？
组织结构是“人员的职责、权限和相互关系的安排”（《质量管理体系：基础和术语》GB/T19000-2000）。在画组织结构图之前，先要根据餐馆现有的规模、条件以及人力资源等排兵布阵，确定组织结构。
容易与组织结构混淆的字眼，是组织机构。通俗地讲，组织机构是“铁打的营盘”，如餐馆是铁打的营盘，再迁址挪地方也仍是餐馆；而组织结构是“流水的兵”，是企业可选择的一种组织形式。如厨师作为团队，是可以且必需流动的。所以，厨房的组织结构也不该是一成不变的，组织结构的设计要符合实际的管理需要，不能停留在字面而沦落为存档的文件或备查的资料；同时，要与时俱进，使组织结构成为推动厨政进步的助力器而不是绊脚石。
常见的组织结构形式有直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体制、委员会制等，相关知识网络上均能查到。
·直线制：又称军队组织形式。直线制是最早且最简单的组织形式，它是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，没有职能机构。
·直线职能制：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
·矩阵制：亦称“目标-规划制”。由纵向的垂直管理系统和横向的水平管理系统相结合而组成的一种组织形式。
·事业部制：在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客)划分经营单位。
·模拟分权制：一种介于直线职能制与事业部制之间的组织形式。它是针对企业规模过大，而产品品种或生产过程根本无法分解成几个独立的事业部门而采取的一种分权结构的组织形式。
·多维立体制：又称为多维组织。指在组织内部存在三类（含）以上的管理机制，是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。
·委员会制：为了完成一定的任务而设立的专门集体领导组织，实行少数服从多数的表决制。
相对而言，事业部制就有较大的自主权及自由度。如某餐饮连锁有多个中央厨房分布在不同城市，且生产的产品较小类同，有独立的财务、人事以及渠道、销售等管理自主权，俨然分公司一般。
而无论是直线型还是直线职能型组织结构，都无法提升两个或以上平行分区之间的沟通效率。如厨师长领导“一般操作区”“准清洁操作区”和“清洁操作区”三个部门，部门之间地位平等，在没有厨师长授权的情况下，双方工作交接仍需由厨师长裁定，如清洁操作区需一般操作区加急生产半成品，应自下而上汇报到厨师长后，再由厨师长向一般操作区下达指令。如此，厨师长很容易沉溺于琐碎事务，因忙碌而变得平庸。
为改变如上情况，在直线组织中设计多条横向的指令系统，即为矩阵制。组织结构的设计过程，是给组织赋能的过程，任何组织都有其使命。厨房组织即厨师团队的使命，以“安全、品质、效率、传承”职业意识为指导，用卓越管理达成餐馆下达的考核指标，用高超的厨艺生产让顾客满意的产品，实现团队价值。
合理的厨房组织结构，可以将厨师长从繁杂的事务从解脱出来，着力在厨政上并极大地解放厨房生产力。设计组织结构应正确处理好以下几对关系：
1.集权与授权。集权指决策权力和行动决定完全来自厨师长的决定，集权可以在短时间内调动所有资源，具有明显的令行禁止优势；授权是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。只授予权力，责任不随权力转移。授权范围及时效由授权者决定，所授权力可随时收回。任何人在接受授权后，必须在规定的范围及时间内行使权力并汇报权力使用情况。
2.层级与幅度。管理层级也称层级制，是指从高层至基层的层级数量，管理幅度是指管理者管理的直接下属人数。假设厨房有三个部门，每个部门定员10名。当管理幅度设为10时，产生3名兼职部门主管（领班）和一位厨师长共两个管理层级，总人数为31人；当管理幅度设为5时，三个部门有6名兼职部门领班和3位部门主管，产生领班、部门主管和厨师长三个管理层级，总人数34人。可见，管理幅度和管理层级是辩证统一的一对矛盾，管理幅度的减少是以总人数增加为代价的，管理幅度越大对管理者的要求越高，管理层级过少厨师长则易陷入事务主义。要改变人力资源成本居高不下和人均劳动效率不高的状况，将管理幅度和管理层级维持在一个合理的水平是组织结构设计的关键。
保持合理的的管理幅度，厨师长需在减少差异性、提升认知度、保持平衡度等三方面入手，优化组合，聚合人才，夯实基础。
·减少差异性。同一分区内工作差异性越小，分区团队的互助性就越强，对分区主管（领班）综合能力的要求则会相对较低，管理幅度可相应扩大。比如烹饪区炉灶厨师与面点间厨师的工作差异性较大，他们的直接上级不宜同一人；再如面点间和冷食间的制熟工艺与烹饪区有密切相关性，可将制熟这一部分剥离出来，并入烹饪区。而点心间只要负责前期的制作，冷食间只要负责制熟后的冷却以及改刀、装盘装饰。
·提升认知度。需在两个层面完全认知，一是对手艺的认知。传统师承有“初学三年天下走得，再学三年寸步难行”之说，前半句即无知者无畏，属于初生牛犊不怕虎。后半句是指对手艺有了更深的认知，产生了敬畏之心。对手艺没有敬畏之心者，其作品呆滞而缺乏韵味，收获的评价至多是“匠气”而非“匠心”；二是对团队的认知。时代呼唤英雄主义，却绝对不需要个人英雄主义。厨房内每个人都要认知到一个健全的团队不会因为某人的离开而停滞运转。作为团队创始人或规划者，厨师长要对厨房常规工作进行标准化、程序化、制度化改造，辅以实时有效的考核，使员工的个人认知凝聚为团队共识。营造既能把握好自己手中的活，又能熟知自己上下游岗位的理论和实践，还乐于助人的良好生态。
·保持平衡度。平衡不是糊稀泥的平均主义，平衡是天下共理。平衡度有三层含义：第一，工作量和工作品质的平衡。在生鲜食材品质一定的情况下，菜肴的品质取决于厨艺的高下，高厨艺人工成本亦随之水涨船高，“慢工出细活”导致菜肴出品数量受到限制。如食材半成品和调味卤料等均来自中央厨房，则相对降低热加工对厨艺的要求，这也符合当下大多数连锁餐饮的定位。定位大众消费的餐馆，菜肴品质稳定即可，若能设立厨艺研发部门并长期聘请高阶厨艺者进行符合市场定位的菜品研发，方能走上可持续发展道路。餐馆的定位一旦确定，就必须建立《标准菜谱分解表》，使菜品品质稳固地建立在标准化基础之上，而不是随心所欲或因人而异的变动；第二，同一分区内或不同分区之间工作的量和质的平衡。平衡不是绝对的平衡，而是相对的和有条件变动的平衡，工作量必须是可以量化记录的，工作的品质必须是可以客观评价的。量化记录与品质评介不单由直接上级做出，自己的下游，即“顾客”也应参与其中。所谓“有条件变动”就是同一分区内或不同分区之间的工作量或质发生结构性变化时，相应发生的权变。如粗加工分区的繁忙时段和烹饪区、切配区的繁忙时段并不一致，可以让较闲的一方成为机动力量，当然，这需要技能支撑。
管理层级按难易程度由上至下的分级。需要多人协作才能完成的高智力创新工作与低技术含量的简单重复劳动不可相提并论。而合理的管理层级也离不开管理幅度，就厨房的工作性质而言，基层管理者（领班）应有7-12人的管理幅度，中高层管理者（主管、厨师长）的管理幅度一般为3-7人。管理幅度和管理层级构成了组织结构的框架，大多数厨房的组织结构设计也止步于此。
3.分工与协作。按不同的技能要求进行分工，是“专业人干专业事”；有组织有计划地通过简单或复杂协作，可以充分有效地利用组织资源，集中力量在短时间内完成个人难以完成的任务。
4.供方与顾客。组织结构的横向指令系统以“标准作业程序”为主线，供方对本人加工的产品，实行不合格不交付；供方的下游（顾客）对供方的阶段性成果（原料、半成品、成品等）品质进行验收，实行不合格不收货。
回到前面的假设，对于只有8名后厨人员的团队而言，组织结构拟分为两个层级，高层即厨师长1人，基层可以按照《餐饮服务食品安全操作规范》，将厨房区域分成“一般操作区”“准清洁操作区”“清洁操作区”三部分，各设一位兼职主管。待每部分超过20人时再增设层级。
分工与协作很难体现在组织结构图里，但可以在制度和考核上明确分工的“守土之责”和协作的“成人之美”。
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