人尽其才

康熙年间，苏州人顾嗣协曾作五言诗《杂兴》：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”生才，指教化培育人才；或指天才、英才。“生才贵适用，慎勿多苛求。”指培养人才，贵在适合任用；慎重选择，不要过多苛求。

厨房管理最大的不确定因素，莫过于厨师的行为。休息不好、琐事所累或长时间高强度劳动所引发的疲劳和注意力分散等，最易引发行为走样。

厨师团队由各式各样性格的人组成，有些厨师集体观念强、服从性较好；有些则敢于挑战权威，释放自我个性的频率较高，甚至会为受到微小批评而撂挑子，给原本屡试不爽的命令式、灌输式管理带来了不小的压力，管理者苦叹世道变了。厨师长不妨换位思考：接受了新思想且有劳动法撑腰的员工在管理方式陈旧的企业中工作，被错综复杂的人事关系束缚，执行明知不对的决议，着实憋屈。

有思想的员工不是流水线上的机器，管理者不能以简单的“启动”或“停止”来左右员工的行为，于是很多学者将注意力落在员工行为的研究上。上世纪二十年代开始，中外管理理论研究取得重大突破，基于管理研究的时代、假设、样本等的不同，国外有“梅奥霍桑实验”“X—Y理论”“超Y理论”“Z理论”，国内诸多中国学者的管理研究成果亦被冠以“C（CHINA）理论”。

1924—1932年，美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持了在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行福利、访谈、群体等一系列实验。得出了四个方面的结论：

·职工是“社会人”：个人的态度在决定其行为方面起重要作用，而不只是受金钱刺激的 “经济人”。福利实验发现，导致生产效率上升的主要原因是“参加实验的光荣感”和“成员间良好的相互关系”。

·企业中存在着“非正式组织”：群体实验发现，在正式组织中存在着自发形成的非正式组织，有自己的特殊的行为规范，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。非正式组织对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

·新型的领导能力在于提高职工的满足度：

·存在着霍桑效应：工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈实验恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

1957年，美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor，1906～1964）在《企业中人的方面》一文中提出了“X—Y理论”。“X理论”将人性假设为：

·人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；

·人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥；

·人天生就以自我为中心，漠视组织需要；

·人习惯于守旧，本性就反对变革；

·只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；

·人缺乏理性，容易受外界的影响。

此假设下，产生了恩威并施的“胡萝卜加大棒”手段。即以经济利益为主要激励手段，使人的行为尽可能地符合组织要求。若员工的行为和工作结果不符合组织期望，将采取严厉的惩罚措施。

“Y理论”的假设与“X理论”相反：

·人在工作中消耗体力与智力，极其自然。人并非天生厌恶工作，工作是一种满足的来源；

·促使人朝向组织的目标而努力，外力控制及惩罚威胁并非唯一的方法。人将通过“自我督导”和“自我控制”达成已承诺的目标；

·人对于目标的承诺，是基于达成目标后所产生的一种回报。其中最具有意义的回报是自我实现需要的满足。

·只要情况适当，人不但会学会承担责任，而且能学会争取责任。常见的缺乏志向、规避责任、以及只重视保障等现象，是后天环境影响的结果，并非先天的本性。

·以高度民主的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，是大多数人均拥有的能力，不为少数人独占。

“Y理论”的假设推论形成了以下管理要点：

·管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。

·把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。

·重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。

·把责任最大限度地交给工作者。

·要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。

1970年，美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John J. Morse）和杰伊·洛希（Jay.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，在对“X—Y理论”进行实验分析比较后，提出了“超Y理论”。他们认为没有一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境的自变量与管理思想、管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。

1981年，日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在比较了日本和美国的企业后，撰写《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》，提出一种新的、兼有两国企业管理特点的新管理方法。主要内容包括：

·企业对职工采取长期雇佣政策；

·上下结合制定决策，鼓励职工参与管理；

·实行个人负责制，进行创造性管理；

·管理者应全面关心职工，建立融洽的关系；

·对职工进行全面知识和技术培训；

·对职工给予长期全面的考核和评价，采取稳步提升制度；

·正规的检测手段和不正规的控制机制等。

由此得以在企业中建立信任的人际关系，取得管理者与职工在目标和利益上的一致。

以吴晓波为代表的浙江大学管理学派，通过对中国企业“非线性成长”管理规律的梳理与调研等，最终构建了一套具有中国特色的管理理论体系——C理论。其中的“C”，不仅指代中国（China），还具有互补（complementary）、超越追赶（Catch-up and beyond）、折中（compromise）、变化（change）、共创（co-creation）、共享（co-share）、共演（co-evolution）等丰富含义。

2009年，中国人民大学中小企业发展研究中心研究员马钧与企业管理专家梅朝荣合著《铁幕战略》，他们认为：

·聘用员工要进行背景调查，进行严格的甄别，杜绝有历史问题的员工进入公司大门；

·拆分业务相同部门，让部门之间产生竞争和制衡关系； 

·为员工提供高于行业平均25%—50%报酬，以加强企业对员工的驱动力；

·通过旋转考核，使同级员工形成相互监督机制；

·将价值观纳入对员工的硬约束；

·对业绩考核和价值观考核中出现的问题，要通过人力资源总监，直接而且明确地告诉员工；

·提出公司使命，提升员工的崇高感；

·将员工业绩分为五个等级，最后一个等级的前10%要辅导和训诫，最后的10%可以视为塑造失败，予以淘汰，塑造失败既是员工个人的原因，也有公司事先甄别不力的原因，公司要妥善处理，从优辞退。

上述学说各有优劣，作为厨师长，必须清楚任何理论都解决不了所有问题，不要犯教条主义错误而试图将属下对号入座，更不可抱有“非此即彼”的想法而在上述理论中选边站队。顽如小强的亲疏、远近、高低、尊卑等世俗观念，最能影响厨师之间的协作以及厨师长的处事选择，这也是团队“众志成城”还是“一盘散沙”的分水岭。厨师长需知“人尽其才，物尽其用”，管理的目的不是磨平属下的棱角，不是将厨师变成流水线上的机器人。厨政的精髓，是在用好员工一技之长的同时将员工的短板补长，从而让厨房生产力如虎添翼。

厨师作为社会劳动者，要努力摒弃狭隘的思维习惯和利己的行为模式，用职业意识、职业技能（专业知识和操作技能）和良好的职业行为习惯构建和完备自己的能力系统，厨师能力系统的起点高度，取决于三者之间的匹配程度，厨房所有厨师的能力系统有机构成了决定厨房生产力发展水平的厨房能力体系。

我国社会的主要矛盾，是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这个矛盾同样是厨房的主要矛盾。一方面，顾客的需求日新月异，而厨师团队“均值低，方差大”。均值低指厨艺平均水平不高，方差大是指厨艺高的和厨艺低的差距大；另一方面，多数厨师以现有厨艺试图博取更大收益，而无暇学习新知识、新理论、新技术、新观念。

厨师长要想做到“人尽其才”，就必须全方位了解厨师。平时应与厨师坦诚相见，多做理性的疏导谈话，杜绝简单粗暴地堵塞言路，及时发现并照顾到每一位厨师的正常需求和正当诉求，避免因个体需求或诉求得不到满足或合理解释时，产生足以影响全局的“蝴蝶效应”。

中国传统文化的精髓来自《易经》，儒家先圣孔子为《易经》注释了《十翼》（即《易传》），其中《周易·系辞下》有“德不配位，必有灾殃；德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。”德行浅薄的人身居要位，没有远见的人谋划大事，力量微弱的人肩负重担都属于“德不配位”。德不配位的人遭受灾殃是因果注定的，小到厨房、中到餐馆、大到社会，哪里经得起这样的折腾？

常有人叹“英雄无用武之地”，此所谓“千里马常有，而伯乐不常有”。厨师自己如何在日常工作中脱颖而出，让同事及领导发现自己的长处？除了“安全、品质、效率、传承”的职业意识，还应有“敬业、合群、守责、助人”四个方面的良好行为习惯：

·敬业。不管人前人后，始终保持良好的职业素养。

·合群。善于倾听、敢于倾诉，保持有原则的良好的人际关系。

·守责。守土有责，处理问题不迁就、不苟且。

·助人。世间最可贵的人情在于“帮”。善为他人，恶为私利。

“安全、品质、效率、传承、敬业、合群、守责、助人”八个方面，是厨师长在考察鉴别厨师时的重要选项。如对“品质”孜孜以求者，可参与菜品研发及进入重要接待制作团队；“守责”评价高者，可兼职品控员；在传承方面，乐意将真本事教给他人的，可以兼职培训师等。

在八个方面起到表率作用的，一定具有厨房领袖特质，可重点加以培养。厨师长如遇到两难情况，不可简单类比。比如，有两人符合新职位的任用要求，其中一人现实水平高，而另一人的潜能更强。无论提拔哪一位，在提拔之前得听取绝大多数人对此两人在“职业意识”及“良好行为习惯”等方面的评价，得出综合结论；然后分别找候选人彻谈，反馈综合意见，看他们的反应及听他们自己的陈述，请他们做好双手心理准备，并请他们在谈话结束前表态。一般而言，心智成熟者格局大。

有的厨师长提拔现实水平高者，而对潜能强者加强磨炼，在完全激发其潜能后再委以重任；有的厨师长直接提拔潜能强者。未被提拔者若心智不成熟，则可能会钻牛角尖而不能自拔，因“人比人，气煞人”而产生负面情绪，久而久之活成别人讨厌的模样。所以，观察受挫者的情绪及行为，大致可决定下一个管理岗位的人选。

对团队成员了如指掌的厨师长，等于已经找到了开启人力资源宝藏的钥匙。