做过客流分析和成本及现金流分析认为这家店盘下来风险很大，但猪八戒是二股东且有餐饮开店经验，无奈只能顺从）。
但由于每份面浇头都是现炒，排烟又没做好，问题出现了，生意越火爆，前厅油烟越大，为此开业后的一个月内孙悟空到处找人处理油烟的问题，通过更换大功率排风机，又由于开在居民区为了油烟不直接影响居民，在出油烟口又做了一个大型的密封盒。至此油烟的问题，算暂时解决了。
三个月后，由于产品和服务都比其它面馆有特色，吸引了原周边其它面馆的大量客流，引起了周边同行的嫉妒与不满，开始抓一些小把柄投诉，一会儿向城管投诉孙悟空他们面馆的门头没审批，一会儿向工商投诉说孙悟空的店是转让的，营业执照没变更与店名不符，一会儿又向卫监投诉；
再加上合伙人猪八戒觉得营业额没有达到预期快速回本的期望，开始整天来店里指指点点，一会儿说厨师口味做的不行，太辣了、太咸了，依据猪八戒自己的口味喜好让沙和尚去做调整，还让不懂后厨的孙悟空和沙河尚一起研究产品标准化；
对孙悟空说现在流行小面要增加小面，让沙和尚研究小面做法，更换原有顾客已熟悉的面条，由于猪八戒不时的还会来挑服务员毛病，服务员也搞不清到底这家店谁在管理，该听谁的了，于出现了离职，这时沙和尚又向孙悟空提出了问题，自从改了排风机刮南风时，油烟全往后厨跑，熏得眼睛受不了，要孙悟空想办法调整。
面对这么多问题让孙悟空一个人同时去解决，此时的他真是心力交瘁。
六个月后，由于猪八戒对口味的判断失误，已经流失了一批老客户，加上不断的让沙和尚调整产品口味，做标准化，产品逐渐失去特色，而且所提要求已超出沙和尚能力范围，再加上看到自从调整口味后生意不断下滑，自己的干股不知什么时候能兑现，索性提出了退出；
此时的孙悟空则忙于招厨师、招员工、另外由于选址在居民区，再次更改排烟后，排烟管直接从一楼一直竖到了六楼的居民上方，造成了居民不断向环保局投诉有排风噪音和油烟，加上转让时本来就没有环保许可证，这时的孙悟空只能忙于解决投诉的漩涡中，和物业居委会一起挨家挨户的送道歉函及免费面券，希望得到居民的谅解。
八个月后，由于沙和尚走后，厨师更换，口味又有了大的调整，客流不断流失；此时作为第二大股东的猪八戒不但埋怨起师傅作为大股东什么都不管，还开始指责大师兄孙悟空不应该只把自己当店长，应该更好的发挥自己的优势，把O2O做上去。
此时的孙悟空也只能说声宝宝心里苦啊，猪八戒选址的错误，直接导致后续一系列问题，居民投诉，环保部门不断上门，全都丢给孙悟空一个人解决，乱改产品、乱改价位、店里员工流失，没有服务员谁都不管，孙悟空只能叫来自己的朋友一起帮忙。
一系列的琐事，让孙悟空已无力再去做他擅长的营销。
第九个月，看着生意持续下降，居民投诉还在持续，产品口味大不如前，唐僧、孙悟空、猪八戒决定散伙，把店给转了。
看完唐僧师徒四人的合伙故事，你是否有所思考，他们师徒四人的合伙到底有什么问题？让我们一起总结一下！
像唐僧、猪八戒这种只出钱不出力的只能算作投资人、合伙人，不能算创始人，而孙悟空犯的错误恰恰是把投资人当联合创始人。
与投资人最好的合作方式是第一种出让部分股份不能让其控股，没有决定权，不参与管理；第二种让投资人做债权投资，债权投资不是为了获取被投资单位的所有者权益，债权投资只能获取投资单位的债权，债权投资自投资之日起即成为债务单位的债权人，并按约定的利率收取利息，到期收回本金。
为什么这么做因为原始股通常是很宝贵的，特别是到C轮以后的融资，股权增值空间非常大；那我们应该怎么分配股权呢？
可以根据创始人、合伙人、员工建立两种类型的股权模式；绝对控股型-创始人67%、合伙人18%、激励股权15%；相对控股型-创始人51%，合伙人34%，激励股权15%；这样做对初创企业的创始人能保证绝对话语权及决定权。
如果依照唐僧师徒这种合伙模式，只是根据投资额来算占股比例，显然对孙悟空是不公平的，为什么？
作为创始人孙悟空会承担双重风险，拿着远低于其市场认可的工资，不单会影响其积极性，而且会让其存在过高的风险。
打比方说，孙悟空原市场月工资3万，现在猪八戒他们给他定月薪5000元，那相比做职业经理人和猪八戒这类的投资人，除要承担15万投资额的投入风险外，还要承担2.5万的月工资缩水风险，按12个月来算一年损失的是30万，作为合伙人应该考虑其个人价值，合理的做法是按10000元给他月工资，保证其生活品质不受太大的影响，另外适当给予其部分技术股份，也是对于其个人价值的一种肯定。
为什么一定要对人定价，因为工业3.0前的时代是钱+人的时代，只要有钱一切都好办，但如今是互联网时代，是人才+钱时代，在互联网时代人是第一位的，有了合适的人其它一切都好办。创业初期最重要的是团队，其次产品，再次才是钱！
沙和尚一分钱都没出，反而占了7.5%的股份，就算他是技术入股，但这种捆绑也是不牢固的。为什么？
这种股份只有在店回收成本，盈利的情况下才能兑现。一旦回收成本较慢或者不盈利的情况下就无法兑现，也就不存在利益捆绑。
沙和尚一分钱不出，还是打工者的心态去做事，只有出了钱，才会真正的和其它三人形成利益捆绑，即出钱又出力的联合创始人才会真正把项目当自己的项目，我们初创品牌的餐饮找联合创始人，切记这一点！
孙悟空师徒四人出现的严重问题是，身为投资人的唐僧、猪八戒为控股人有绝对话语权，而店面实际的管理者孙悟空更清楚面店的实际情况反而没有无话语权；这直接导致不了解顾客，不了解店员工和产品的猪八戒后期错误的更改产品口味，插足店面管理，孙悟空无法干涉，也导致员工没有明确的领导，不清楚到底该执行哪位合伙人的指令，降低了孙悟空的威信力。
正确的做法是，既然唐僧和猪八戒是投资人就只能占少部分股，孙悟空是实际管理者就应该占绝对控股权拥有绝对话语权，因为他更了解店面实际经营的情况，不了解市场，不了解消费者就没有话语权。
孙悟空师徒四人错误的把不参与管理的唐僧去推举为老大，唐僧平时对店不管不问，遇到重要事项如果让他拍板显然是不合理的，也无法做出正确的判断和决定。
另外由于没有明确分工，什么事都一股脑的让孙悟空去解决，直接导致孙悟空无心也无力去做他擅长的营销工作，我们找合伙人一定要找优势互补的，各自做擅长的一块。
这里不得不提我们有的餐饮初创者犯的错误其实比孙悟空他们更严重，如三个人合伙，通常会出现大家股份一样，都是老大，这种做法绝对不可取，这就像如果曹操、刘备、孙权合伙，曹操说要往东，孙权说往西，每个人都有道理，每个人都不服谁，那员工听谁的？
且大家都想着做老大谋私利，合伙事业怎么干？其实唐僧师徒西天取经时的模式是符合我们餐饮初创者的合伙模式的，明确唐僧是老大，孙悟空打怪，猪八戒负责娱乐大众、沙和尚负责后勤，分工明确，目标一致，一起出工出力。
人生有三次改变自己命运的机会，生在什么样的家庭-拼爹，和什么样的人结婚-拼另一伴的爹，入什么行，做什么事业；所以合伙其实可以说是人生第二次婚姻，一定要慎重，我的建议是一定要建立在互相信任的基础上，找能力互补，全职出钱出力的人，这样风险共担，目标一致，利益捆绑的更紧，成功的概率才会增加！
沙和尚虽说是不满猪八戒不专业还要对产品指手画脚，整天改东改西，弄得他对产品失去的方向，而导致他退出；
但沙和尚说退出就退出的这种做法是不妥的，直接导致了孙悟空他们只能另寻厨师、产品品质得不到延续和保障，顾客流失等一系列问题。
这也是唐僧师徒四人没有明确好退出机制所导致的恶果。
唐僧师徒四人在签合伙协议时，应该明确股权退出机制，第一种方式如股权分期赎回比例第一年退出只能领取投资额的25%，满2年退出领取投资额的50%，第三年退出领取75%，满四年可以全额领取投资额及约定的获利部分。
当然这种比例可以因人因不同情况而定，如第一年10%，第二年20%，第三年30%以此类推，大家可以根据实际情况，灵活运用。第二种方式约定回购机制，参照公司净资产、原始购股价的溢价、公司估值的折扣价等因素订立回购细则。
总之，合伙前一定要明确完善的退出机制，避免日后退出，合伙人之间死逼，甚至导致连朋友都无法做的情况发生！
很多时候，1+1未必等于2，好的情况是>2，差的情况，估计<>
唐僧师徒四人为什么能去西天把真经取回来，又为什么合伙开面店反而最终会导致散伙？值得我们餐饮人去细细研究，合伙是人生第二次婚姻，也是一次改变人生的机会，我们一定要慎重，请餐饮创业者记住一句话，找合伙人一定是要找真爱——即愿意在你身上花钱，又愿意在你身上花时间的人！
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