文 | 培训经理指南掌柜 南哥
写这篇文章一定会遭人反对
但是在真实的管理场景中这些问题的确存在
如果你是《情境领导》的讲师
或者是《情境领导》课程的机构
勿愤怒、勿喷、勿愤！
看看，如何去优化这些问题
并提升课程的实用性
会比打口水仗更有意义。
坦诚地讲《情境领导》这个命题
还有上图的结构真心好
但仅仅是好的命题与结构能解决
管理的实际问题吗？
作为一名管理培训师及课程设计师
今天用质疑的眼光去看待权威
质疑本身就是一种学习与思考
由于我们过多地迷信权威
而逐渐丧失了明辨的能力
缺陷1：管理者学习了牛逼的屠龙刀法，却发现这世界上无龙可屠杀。
情境领导的模型核心
是基于员工的准备度的不同
定义了四种管理风格
员工的准备度主要由能力与意愿
两个维度分为了R1-R4,
形成了情境领导力的核心理论框架即：
告知式、推销式、参与式与授权式
单纯从结构上看
这是近似完美的理论模型
管理者需要基于员工不同的准备度
灵活地选择不同的管理风格
但业务管理中的真相是这样吗？
为了回答这个问题
南哥基于统计的思想绘制了一张图
来分析一下情境领导
在真实业务场景下的应用情况
如果你回归到管理的真实场景
你会发现大部分员工的真实分布
并不是集中在R1-R4的区间上
而是分布在蓝色的中间区域
南哥把这个区域定义为R5区
“平庸的胜任区”
这个区域员工的特点是
即能够把工作完成
但却从未表现出卓越
在多数的组织中
这个R5的员工占比的数量
应该超过70%
因此，管理者应该掌握的领导行为
不应该是R1-R4对应的领导风格
而应该是如何正确的使用领导行为
带领R5区的员工突破绩效瓶颈
获得业务上的持续进步
这是情境领导理论模型的一个典型的问题
《情境领导》的另外一个问题是
由于R5的员工是介于R1-R4之间
那么按照情境领导的理论
针对这群人
到底应该用S1~S4的哪一种管理风格呢？
情境领导似乎很难给出明确的答案。
在真实的业务场景下
由于项目的难度、资源、时机不同
导致员工的准备是动态的
从这个角度上来讲
情境领导的模型反而将管理问题给复杂化了。
在南哥看来管理者的精力
应该有40%放在蓝色的R5区域
把他们中的大多数人培养为R4
而这需要的是辅导与激励
并非仅仅在于领导风格的选择
有30%的精力放在R2身上
让他们尽快地进入到蓝色的胜任区域
这需要管理者的岗位辅导能力
所以，基于员工的准备度的不同
管理者需要掌握的领导行为更应该是：
辅导、激励等行为技巧
而非是调整所谓的领导风格
缺陷2：员工的状态变化并不是理想曲线平稳地变化，而是在文化及人性的双重因素驱动下，会去到中间的平庸胜任区。
从业务场景的真实情况来看
真正的趋势是大多数员工都停滞在R5区
对于R4的员工
那些真正优秀的R4要么在组织内部被晋升了
要么就是跳槽了
剩下多数的R4员工由于组织文化及人性的驱动
多数也将退化到了R5区。
缺陷3：情境领导课程的另外一个问题则是讲授了太多的Why\What层面的内容，真正实战的How的知识点、工具其实是非常少的。
《情境管理》的更多笔墨放在了
管理风格的测评及员工准备度的判断
强调的是“风格”而非“行为”
这导致的结果是我知道对R1的员工
要用S1的领导风格
但是实际管理中我应该怎样做呢？
情境领导似乎并没有给出一个
令管理者满意的答案
同时，不管是培训管理者还是培训师
你需要知道的是
管理风格的调整其实是一件蛮难的事情
即便上过N期的《情境领导》
对于多数管理者的管理风格
都不会有太大的变化
不信你观察一下你上过
《情境领导》的管理者
你就知道管理风格改变的难度有多大。
那么基于员工的准备度的差异，不用情境领导的理论，应该怎样去处理呢？南哥谈谈自己对这个话题的看法
针对R4 员工的管理策略：
真正高能力高意愿的员工其实非常少
如果管理者的下属真的是这样
管理其实变得非常简单
充分授权即可
领导力基本上可以总结为三句话：
你的目标是什么？
你需要什么资源支持？
你向我汇报的关键节点是什么？
针对R2员工的管理策略：
其实在业务内的真实场景中
R2员工多数是新员工
或者员工刚被调岗到新的岗位
针对这种员工的管理策略其实非常的简单
就是为员工提供必要的培训（10~30%）
以及岗位辅导（70-90%）就可以了
针对R1的员工的管理策略：
其实这类员工的管理策略很简单
作为员工
你能力不行就算了
态度也不行
这个时候直接干掉就好了
工作不是学校
管理者没有那么多的时间
将宝贵的精力浪费在这些员工身手
针对R3的员工的管理：
这是管理难度最大的
从组织效率的角度去讲
有可替代的人选的话直接调离
如果没有可代替的人
则需将R5或R2的员工培养起来
最终代替R3的员工
如果没有人代替
短期又培养不出来
那么管理者就设计好目标
做好过程及结果管理即可
如果非天才级的人物
这种员工还是不留在团队中为好
俗话说一颗老鼠屎坏掉了一锅粥
本文总结：大多数的员工是停留在R5区而非R1-R4，因此管理者的核心是将R 1、R2、R3的员工带到R5区，将R5区的优秀员工培养为R4或者通过综合管理措施让R4员工的占比不断的增加。在这个过程中管理者应该真正掌握的实战技巧是岗位教练的辅导能力、鼓舞人心的激励技巧、富有影响力的沟通技巧以及符合公司价值观的人格魅力，而非去测评、调整管理者的领导风格来适应不同的员工。
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