合益认真说：每一位管理者都追求工作的有效性，但有效性很难实现。他必须面对4种自己所不能控制的事实，每一种事实都是由组织的内在因素所造成的，与他的日常工作也是密不可分的。
作者：彼得·德鲁克《德鲁克管理思想精要》
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）事实一：管理者的时间属于别人，而不属于自己
如果我们从工作的状况来定义管理者，简直可以说他是组织的囚徒，在时间上没有自主性。任何人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这样做的，经常会随时随地地来找他。
似乎任何一位管理者都不可能解决这个难题，或避免这种情况发生。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我，”以此来获得自己支配的时间。因为在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接听电话而对此置之不理。于是，接下来的半小时时间就在不知不觉中过去了。事实二：管理者往往被迫忙于“日常运作”
这是导致缺乏有效性的第二种事实。然而管理者却很少能从所面临的一系列工作中获取任何有价值的信息，这些接二连三的琐事更不可能向他提示问题的真正所在。
对医生来说，病人诉说的病情便是关键，因为病人认为那就是重点。而一位管理者所关切的却是更加纷繁复杂的世界。哪些事情是更为重要的，是管理者必须去做的？哪些事情只会分散他的注意力？这并不是一目了然的，也不能像病人叙述所患疾病的症状那样为医生提供任何线索。
如果管理者被迎面而来的一系列琐事所掌控，那么他在不久的将来就只能穷于应付了。也许他具有了不起的才能，足以应付得了这些事务，但实际上他却是在浪费自己的精力、知识和能力，把原本可能实现的有效性耽误了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够有针对性地去做真正重要的工作。但是，在日常事务中，却很少或者根本就找不到他们所需要的标准。事实三：管理者本身处于一个“组织”之中
只有当别人能够利用管理者做出的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识与才能一旦被组织所吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
但是，知识工作者彼此之间最难协调，正是由于他们自身都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长和兴趣。他们不是通才，每个人都需要使用别人的工作成果。
对于管理者的有效性而言，他们直接控制的下属往往并不是最重要的人物，而其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司，却很可能是更重要的。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身也就无有效性可言。事实四：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的约束
每一位管理者，不论他所在的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜，会歪曲现实。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过报告的资料来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤和筛选。
换言之，管理者所看到的已经是经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部事务，那么它就不再是客观的事实了。
具体而言，仅仅在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如，企业机构的成果是通过顾客产生的。企业付出的成本和努力必须通过购买其产品或服务的顾客，才能转变为收入和利润。
在组织内部所发生的只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是礼节性的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好，也就是所谓的效率越高，组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。
对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个组织及其努力成败的关键所在。管理者必须要对这种转变有所觉察，转变是无法计量和界定的，更是无法分类的。虽然有时侯分类也能产生预期数字，福特埃德塞尔牌汽车就是一个典型的例子，但这样获得的数字与实际情况已不相符了。
计算机仅仅能反映已经存在的事实，而身为管理者，必须生存并工作于组织之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地去努力觉察外部世界，则组织内部的事务必然会将其蒙蔽，使他们看不见真正的现实，辨不清真伪。
上面所说的四种事实是管理者无法改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明白：如果他不致力于提高自己工作的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。联系我们
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