IT运维管理之流程优化

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南风书院第一期：IT运维管理之“流程优化”

随着信息技术的发展，我们已经迎来以信息技术为核心的知识经济时代。企业投资建设了大量的信息系统并配套相应的网络及数据机房等基础设施。

信息系统的价值是从系统投入运行那一刻开始，而不是系统的建设过程。系统建成并投入运行之际，主要有两方面的疑问：

好不好——系统用起来方便吗？有疑问或者出故障了能否快速响应或恢复？

值不值——系统真的满足了业务需求了吗？带来的业务收益和IT投入比起来，那个更高？

系统已经建成，投入已经发生，针对上述疑问，应从运维管理上下功夫，通过好的运维，让IT投入产生最大的价值。ITIL（即信息技术基础架构库）是经多年的实践总结并得到了全球IT服务管理领域的广泛认可的管理实践，基于ITIL的信息技术服务管理体系标准（简称ISO20000）也在IT服务的使用方和服务提供方得到广泛认可。

运维流程应不是教条、僵化的。好的流程应该在IT服务标准原则指导下，关注重要穴位，有效改进，以是否为业务创造更多价值为评判依据，不断调整。如同打通了IT运维的“脉络”，使气血贯通。

在流程优化的活动中，应注意以下几个方面：

1.不能为了流程而流程。虽然运维管理流程是IT部门内部制定的，但应该以业务为中心，从业务角度来检验，避免过分强调IT内部职能的合理性、内部使用的便利性与合规性，而忽略了企业运作的核心业务的需要。这种本末倒置的做法不仅会给企业带来巨大的浪费，甚至可能给企业业务的开展带来一定阻碍；

2.除去繁杂，缩短流程。在这个激荡多变的时代，商机转瞬即逝，时间就是金钱，在这里同样有效。无效或多余的环节会使流程运转周期长，难以快速发现并解决问题；

3.提高流程推进速度。比如在运维的事件管理流程中，发现Case会停在某个角色那里。经过分析发现这个角色在这里是“被通知”，他后续是否反应和本流程无必然的连接，那么在流程上就要进行优化：通知这一动作和流程下一个动作可以平行；

4.关注整体目标的达成及人员配置。在关注既定的流程目标是否能实现之外，还要关注流程与流程之间的配合与协调，要对流程运作的全过程加以有效控制。在这里应强调的人是控制的主体，必须要设立负责整体流程目标管理的团队或角色；

5.兼顾非核心流程。不能只关注一线流程的改进，那些间接影响运维的流程也应包括在优化之内。比如和运维工作相关的采购、支付、验收以及外包等流程，如果这些流程低效，会影响到主体运维质量甚至是运维的连续性和安全性；

6.流程调整需谨慎。运维的任何变化也是有成本的。流程调整要充分评估流程调整过程成本以及流程调整后运维工作的变化而产生的成本变化，包括在组织结构、人员能力、工具辅助等各个方面的成本；

7.流程工具部署时机不易过早。流程好坏实践了才知道，流程优化是个持续性的工作，应遵循“先优化再固化”的原则。流程工具还是为管理服务的，管理自动化成功与否不在于引进多么先进的系统，而在于是不是实现了管理的根本目标。

点穴治难疾，影响流程优化的因素主要有以下几点：

1.本位主义。IT组织内部不同的部门利益角度不同。流程的调整势必会增加或减少某一个或多个部门的工作、增加或减少了某一个或多个部门的岗位设置及人员数量。流程的优化会动了部门的奶酪，阻力自然会有；

2. 视野高度。由于工作领域的限制，运维工作的具体执行部门只能看到眼前的一亩三分地，无法从整体IT服务的视角发现运维“服务”的问题，从“价值体系”角度认识到流程调整的紧迫性和重要性；

3. 日常工作限制。系统运维工作庞杂，救火的事情太多，人们精力往往被日常工作占用，很难抽身参与到重要的管理优化活动中去。

综上所述，作为IT运维的高层管理者，应充分认识到流程改进重要性与紧迫性，了解影响流程改进的各种主、客观因素，采取“自上而下”的推动方式，合理安排好内部配合人员、提供资源并充分参与，必要时聘请有丰富管理经验的第三方咨询顾问，快速发现病灶，点通穴位，使IT运维管理脉络通畅，调理好运维的“五脏六腑”，充分发挥信息系统价值。