一、聪明公司的商业模型能生成随着时间的推移使公司更有效地运作的周期
在过去的30年里策略是竞争力的主要基础，但在未来，对可持续优势的寻求很可能开始于商业模式。而信息和通信技术在1990年代的聚集导致了一段对商务模式短暂的迷恋，如今，放松管制、技术变革、全球化和可持续发展的力量又重燃了对这种观念的兴趣。自2006年以来，IBM商业价值研究院一年两次的全球CEO调查报告指出各行业高管把发展创新的商业模式作为主要优先考虑的事。2009年的追踪调查显示，7/10的公司正在进行商业模式创新，并且有令人难以置信的98%的公司在某种程度上修改着他们的商业模式。无疑，商业模式创新留存下来了。
这并不奇怪。要打开发展中国家的市场，尤其是那些在金字塔的中部和底部，存在着压力，这种压力推动着商业模式创新迅猛发展。发达国家的经济衰退正迫使公司修改他们的商业模式或创建新的商业模式。此外，基于新技术和低成本的竞争对手的兴起正在威胁着企业，重塑行业，以及重新分配利润。事实上，公司通过他们的商业模式创造和获取价值的方式正在全世界范围内经历一场激烈的变革。
然而大多数企业还没有完全掌握对如何通过商业模式竞争。研究表明，在过去的七年，大部分的问题在于公司坚定不移的专注于创造创新的模式以及孤立得评估其有效性-正如工程师测试新技术或新产品。然而，一个公司商业模式的成功或失败在很大程度上取决于它如何与该行业其他参与者的模式相互作用。（如果一个公司很幸运的是市场的唯一，几乎所有的商业模式都会表现得非常棒）。因为公司建立这些模式时不用担心竞争，他们按惯例部署注定的商业模式。
研究还表明，当企业运用各不相同的商业模式竞争时，结果很难预测。当单独分析时，一种商业模式可能显得高人一等，但当考虑到相互作用时，就会创造比别人更少的价值。或者说竞争对手最终可能成为价值创造的合作伙伴。评价模式在一个独立模式时会导致对自己的长处和弱点错误的评价及糟糕的决策。这是为什么很多新商业模式失败的一个很大原因。
此外，习惯性得忽视商业模式的动态元素导致许多公司无法使用它们以充分发挥自己的全部潜能。几乎没有高管意识到，他们可以设计商业模式产生赢者通吃的效果，就像高科技公司如微软、易趣和脸书创建的网络外部性一样。而网络效应是一个技术的外生特征，如果在发展商业模式时做出正确的选择，公司可以引起赢者通吃的效果。好的商业模式创造出良性循环，随着时间的推移会产生竞争优势。聪明的公司知道如何加强他们的良性循环，削弱竞争对手的良性循环，甚至使用他们的良性循环将竞争对手的优势变成弱点。
“那不就是战略吗？”我们经常被问道。它不是，并且除非管理者学会理解商业模式、战略及战术的区别，同时考虑它们如何相互作用，他们永远不会找到最有效的竞争方法。
二、什么是真正的商业模式？
每个人都同意，如果想要他们的组织蓬勃发展，高管必须知道商业模式如何运作，但仍然没有一致的操作定义。管理学作家琼.玛格丽塔把商业模式定义为“解释企业如何运作的故事，”回溯到彼得.德鲁克，他这样形容问题的答案：谁是你的客户，顾客价值是什么，你如何以适当的成本传递价值？
其他专家通过指定一个好的商业模式的主要特征来定义一个商业模式。例如，哈佛商学院的克雷？克里斯坦森表明一个商业模式应该包含四个要素：客户价值主张、赢利公式、关键资源和关键流程。这些的描述无疑能帮助高管评估商业模式，但是他们对商业模式有了先入为主和的概念，这可能限制完全不同的商业模式的发展。
研究表明，商业模式的一个组件必须是高管对组织应该如何运作的选择——如薪酬制度、采购合同、设施位置、垂直整合的范围，销售和营销计划，等等。当然，管理的选择会产生结果。例如，定价（选择）影响销售量，其反过来形成公司的规模经济和议价的能力（两种结果）。因为这些结果会影响公司创造价值和获得价值的逻辑，所以他们也必须出现在定义中。因此，在其最简单的概念当中，一个商业模式就是由一组管理的选择，以及这些选择的后果组成的。
公司在创建商业模式时产生三种类型的选择。政策的选择决定一个组织对其所有的运作采取的措施（比如使用未参加工会的工人，工厂选址在农村地区，或鼓励员工乘坐经济舱）。资产的选择属于公司部署的有形资源（例如生产设施或卫星通信系统）。管理的选择是指一个公司如何基于其他两项去安排决策权（我们应该拥有或租赁机械吗？）。在政策和资产的管理中，看似微小的差异对其效力影响很大。
结果可以是弹性或者刚性的。弹性的结果是当下一个选择变化时反应迅速。例如，选择增加价格会立即导致产量变低。相比之下，一个公司的节俭文化——通过迫使员工乘坐经济舱，分享酒店客房，和在非斯巴达式的办公室工作的政策逐渐建立——是不可能立即消失的，即使这些选择改变，使它成为一个刚性的结果。这些区别很重要，因为它们影响着竞争力。与弹性结果不同的是，刚性结果很难模仿，因为公司需要时间来建立它们。
比如，瑞安航空，在1990年代早期从一个传统的商业模式切换成一个低成本的模式。爱尔兰航空公司除去所有虚饰，降低成本，把价格降低到前所未有的程度。公司的选择包括提供低票价，只从二级机场起飞、对乘客只提供一种舱位，收取所有附加服务费，不提供食物，只做短途航班，使用标准的波音737客机。它还选择使用非工会成员的职工，对员工提供强有力的激励政策，使用精简的总部来运营，等等。这些选择的结果是高市场份额、低变量，固定成本，以票价合理闻名，和积极的管理团队等等。结果产生一种商业模式，其使得瑞安航空公司在低成本的基础上提供恰当水平的服务而不是激进地降低客户支付机票的愿意。
三、商业模式如何产生良性循环
当然，并不是所有的商业模式都可以发挥得一样好。好的商业模式具有一定的共同点：他们复合公司的目标，自我强化，并且强健。（请参见侧栏“好的商业模式的三个特征。”）最重要的是，成功的商业模式产生良性循环，或者反馈循环，这些是自我强化。这是商业模式最强大的也是被忽视的方面。 研究表明，高科技公司如苹果、微软、英特尔的竞争优势很大程度源于他们累积的资产——例如ipod的安装基础，Xbox，或电脑。领导们不是通过购买来得到这些资产而是通过对定价、版税、产品范围等做出明智的选择。换句话说，他们是商业模式选择的后果。任何企业都可以做出选择，使其构建资产或资源——不管是项目管理技能、生产经验、信誉、资产利用率、信任、还是议价权——产生不同的影响。
这些结果能促进进一步的选择等。这一过程产生一种良性循环，不断加强商业模式，创建一种与网络效应相似的动力。随着循环的进行，公司主要资产（或资源）的股票增长，增强企业的竞争优势。聪明的公司设计能触发良性循环的商业模式，随着时间的推移，扩大创造价值及获得价值的范围。
例如，瑞安航空的商业模式创建了几个良性循环，通过越来越低的成本和价格使其利润最大化。（见“瑞安航空良性循环的关键。”）所有的循环都会导致成本降低，这使得以更低的价格提高销售额，并且最终导致利润的增加。只要商业模式所产生的良性循环一直旋转，它的竞争优势就会持续增长。就像一个快速移动的身体因为动能很难停下来，运转良好的良性循环也很难被停止。
然而，他们不会永远转下去。他们通常达到一个极限就会触发平衡循环，或者他们因为与其他商业模式的相互作用而慢下来。事实上，当被中断时，协同效应朝相反方向作用并削弱竞争优势。例如，如果员工参加工会，要求更高的工资，瑞安航空公司不能再提供最低的机票，该航空的某种循环就可能成为恶性的。它将失去市场份额，飞机利用率会下跌。由于瑞安航空对其客机的投资是在非常高的利用率的前提下，这种变化将会对利润率有很大的影响。
很容易看出，良性循环可以由一个低成本的，不提供不必要服务的参与者创建，但一个不同的参与者也可能创建良性循环。就拿伊里萨尔，一个西班牙豪华大客车车身制造商作为例子，1980年代，在其一系列的计划不周的举措后其公布了巨额亏损。伊里萨尔的领导层在1990年换了两届，士气降到了历史最低点，促使新公司指导团队的负责人，Koldo Saratxaga，做出了重大变化。他通过做出产生了三个刚性结果的选择改变了组织的商业模式：员工巨大的归属感，成就感，和信任感。这些选择包括消除等级制度、分散决策，主要靠团队来完成工作，以及让员工拥有资产。
作为一个合作社，伊里萨尔的主要目标是增加巴斯克地区高薪工作的数量，因此该公司开发出一种能产生大量顾客价值的商业模式。其关键的良性循环链接了客户相对较低成本的支付意愿，产生高额利润，以供创新，服务，和高质量。事实上，质量是伊里萨尔的文化基石。由于关注顾客忠诚度和被授权的员工，在Saratxaga作为首席执行官的14年间，公司享有23.9%的复合年增长率。在2010年生产4000辆汽车，收入大约4亿欧元，伊里萨尔这个例子是一个产生良性循环的完全不同的商业模式。
四、商业模式的竞争
当没有竞争对手时在循环当中注入正直很容易，但没有几个商业模式是在真空中运转——至少不会太久。与有着类似商业模式的竞争对手竞争时，企业必须迅速建立刚性的结果，以便他们可以比竞争对手创造和获取更多的价值。当企业在不同的商业模式下竞争时，就另当别论了；其结果往往是不可预测的，很难知道哪中商业模式表现良好。
比如，芬兰的两个主要零售商之间的斗争：S集团，一个消费者的合作社，和科斯考，其使用承包人零售商拥有和经营其商店。经追踪这两个公司十多年发现，科斯考的商业模式似乎更优越：它对加盟商提供的激励政策本应导致快速增长和高利润。然而，事实证明，S集团的商业模式对科斯考的伤害超过科斯考对S集团的影响。因为客户拥有S集团，零售商往往降低价格并增加客户红利，这使得它从科斯考获得市场份额。迫使科斯考降低其价格，以致其利润下降，挫伤其承包人零售商。因此，科斯考表现逊于S集团。随着时间的推移，S集团不透明的公司管理系统逐渐松弛，被迫上调价格。这使得科斯考也提高价格并且提高利润率，驱动其承包人零售商，并通过其优越的购物体验赢回更多的客户。蹦出另一个竞争循环的火花。
公司可以通过三种方式竞争商业模式：他们可以加强自身的良性循环，阻止或破坏竞争对手的循环，或者与对手的循环建立互补，从而导致将替代转变成互补。
加强你的良性循环。公司可以修改他们的商业模式来生成新的良性循环，使他们能够更有效地与竞争对手竞争。这些循环的结果往往加强商业模式中其他的循环。直到最近，波音和空客使用基本相同的良性循环竞争。空客与波音每一段的产品都匹配，除了非常大的商业运输段由波音公司在1969年推出的747负责。鉴于飞机需求的减少，他们的高价性，以及周期性，价格竞争十分激烈。
历史上，波音公司占了上风，因为其747享受垄断，它可以再投资这些利润，以加强其在其他领域的地位。分析师估计，在1990年代早期，波音公司的利润当中每一美元就有70美分是747贡献的。因为研发投资是客户愿意支付最重要的驱动力，空客处于劣势。它通过从欧洲各国政府获得低息贷款而维持经营。如果没有这些补贴，空客的循环就会变成恶性的。
由于补贴可能枯竭，空客通过发展一架非常大的商业运输工具，380，修改其商业模式。为了阻止空客，波音宣布了747的延长版。然而，这种飞机将会削减747的利润，所以，波音似乎不太可能会启动它。380不仅帮助保持小型和中型空客客机循环的良性，而且也有使得波音的良性循环减慢。竞争的增加表明，747将不会再是波音的摇钱树。这就是为什么它试图巩固其中型飞机的地位，当787的开发使380销售上升，竞争可能会变得更加棘手。
削弱竞争对手的周期。一些公司通过使用刚性后果的选择削弱新进者的良性循环获得成功。新技术是否扰乱了一个行业不仅取决于技术的内在优势，还取决于它与其他参与者的相互作用。例如，细想，微软和Linux之间的争斗，Linux通过免费和允许用户贡献代码的改进让它的良性循环运转。不同于空客，微软一直专注于削弱其竞争对手的良性循环。它使用与原始设备制造商的关系把Windows预装在个人电脑和笔记本电脑上，这样就可以防止Linux抢走其客户基础。它通过传播恐惧、不确定性以及怀疑其产品阻止了人们利用Linux的免费操作系统和应用程序。
未来，微软可以通过从用户那儿了解更多提高Windows的价值以及提供特殊价格来增加在教育部门的销售，或减少Linux的价值通过利用战略买家削弱购买以及防止Windows应用程序在Linux上运行。Linux的价值创造潜力可能理论上比Windows强，但其安装基础永远不会超越微软，只要软件巨头成功扰乱其关键的良性循环。
把竞争对手变成补充。不同商业模式的竞争对手也可以成为合作伙伴创造价值。1999年，必发，一个在线的博彩交易所，通过使人们在网上彼此匿名下注的方式联合了英国立博博彩公司和威廉希尔博彩公司等博彩公司。与传统的博彩公司只提供可能性，必发是一个双边的网络平台，允许客户下注以及向别人提供胜算率。单边和双边商业的良性循环不同：尽管博彩公司通过他们提供的胜算率管理风险和获得风险并创造价值，博彩交易所本身不承担任何风险。他们通过匹配市场的两边创造价值并通过减少净彩金获得价值。
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