作者：丁明媚 互联网普惠金融研究院
摘 要：根据BCG发布的银行业研究报告，预计2020年零售银行营业收入将占中国银行业整体收入的40%以上。另外，零售银行在获取稳定、低成本的资金，平衡对公业务波动性和降低金融同业风险等方面具有不容忽视的重要性。而在一系列新常态的挑战下，打造持久的竞争优势，建立差异化业务模式，培养关键基础能力成了零售银行转型的必由之路。
一、零售银行的战略重要性
首先，目前中国的宏观经济面临转型，进入经济增速换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段。其次，金融市场脱媒、利率市场化、存款保险等监管新规纷纷出台。第三，跨界竞争者线上线下急速突围，从互联网金融到O2O，一步步深入银行业务腹地。在此背景下，银行业风险逐渐暴露，依靠资产规模增长的粗放型发展模式将难以为继。在这种动力与压力的双重刺激下，零售银行因具备新的业务增长点；能够提供稳定、低成本的资金来源，能够平衡和降低对公及同业业务的波动性和风险等优势，将成为银行业未来的“宠儿”。
零售银行具备新的业务增长点，收入将占中国银行业收入的40%以上。其中，小微贷款、消费贷款、理财等业务将成为主要增长点。一方面是由于大企业金融脱媒日益加剧；另一方面，则是在国家收入倍增计划和城镇化等因素的共同作用下，居民消费持续上升，衍生信贷需求的缘故。另外，零售银行的发达被视为是银行业充分竞争、成熟发展的自然结果。
零售银行提供低成本和稳定的资金来源，但市场开发程度相当低。国有四大行凭借广泛的渠道和海量用户基础，吸储能力强，零售存款在全部存款中所占比例基本高于45%，但同期主要股份制银行零售存款业务平均仅占20%左右，城市商业银行则更低。
零售银行能平衡和降低对公及同业业务的波动性和风险。根据国际经验，主要是因为零售业务单体体量小、风险分散的特点，具备天然稳定性。
二、零售银行的五大差异化发展模式
所谓新常态即：客户、产品、渠道、技术、竞争均加速变化的生态系统。零售银行可通过“体验层”、“交付层”、“管控层”体现“以客户为中心”的理念，进而打造一个更为广泛、贯穿内外、适合自身发展的生态系统。
客群深耕型——“我的银行”，核心特征为有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。在明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点设计和组织。典型的成功案例是专注于年轻客群的马来西亚MACH银行，还有专门服务于中高端客户、女性客户、老年客户的银行。
渠道创新型——“便捷的银行”，核心特征在于通过便利和良好的渠道体验实现差异化。最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，不同银行会在线上、线下渠道偏重不同。线下创新国外做的十分成功，最典型的如美国的社区银行。线上创新主要涉及现代、移动、社交三大特色，如国内的中国民生银行。
产品专家型——“专业的银行”，此类银行在产品和服务领域实现差异化。所谓的产品创新差异化，可以是产品创新设计实现差异化（往往需要强大的数据分析能力和处理职能）；也可以是实现高性价比，秒杀原来同质化的成熟产品（往往需要规模化、高效的运营和IT平台）。
全面制胜型——“全能的银行”，一般覆盖全客群，渠道多样化。提供全服务的综合性大型银行，就是一定意义上的“全民银行”。如美国的富国银行Wells Fargo，拥有2000多万用户，全年无休，被评为“全美最佳”的网银。但并不是每家银行都能成为全能银行，对大多数银行来说，选择和取舍势在必行。
生态整合型——“不仅是银行”，主要是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、后台、渠道等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，因此谁把握了客户资源，谁就主导了整个系统。并通过核心平台的建立，连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施、产品、服务提供商及数据分析商。韩国的乐天集团，起点虽不是银行或金融业务。但依托于集团生态系统，成为生态整合的典型。国内此类银行，更大可能率先出现在从互联网行业向银行业进军的民营银行身上。因其天然的电商、社交平台汇聚了大量的客户资源，占据了众多生活场景，因此较为容易建立起完善的生态系统。
三、零售银行应发展七大关键能力
未来不管选择上述五种模式中的哪一种，都离不开以“客户为中心”的理念指导，并且离不开以下七种基础能力的建设。
一是跨界的生态系统整合。
二是直击痛点的产品和服务。
三是综合定价与稳健的风险管理。
四是灵活应变的组织与管控机制。循序渐进的零售垂直管理；辅助以人才和资源的匹配；更加灵活的零售银行组织框架。
五是积极的客户获取和精益的客户管理。主要但不限于获客过程前移，而非坐在网点中被动等待客户到来。通过智能数据的使用，提升客户关系管理水平；建立立体的客户分类，不仅从资产规模上划分，还应加入人口学、行为学等立体维度。
六是有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。首先梳理客户端的渠道蓝图，即识别客户在开展不同业务时对渠道的使用路径；其次，依据渠道蓝图对应各渠道的功能、职责进行调整；再次，建立配套的信息和运营体系；最后，建立适应多渠道的组织架构和考核机制。
七是高效的运营体系、大数据能力和IT平台。在运营体系上，银行首先需要准确把握运营发展大趋势，如线上化、移动化、透明化、云端化、市场化；金融机构在运营体系的路径设计中要找准“速赢领域”。赢得资源，并提升“端到端”的流程管理与优化能力。在大数据能力方面，把握三个关键词：团队（T）、机制（M）、思维（T）。在IT平台方面，制定面向未来的IT战略，实现从支持保障向价值创造的定位转变；支持前端数字化转型、中端核心银行再造以及后端大数据和分析平台的搭建；公有云与私有云的结合；建立“以产品经理为中心、小步快跑、迭代开发”的IT治理模式。
至今已有20年快速发展期的中国零售银行业，实现了产品从简单到丰富；客户分层与管理从无到有；服务渠道从单一到多元；并初步建立起完善的业务和管理体系。展望未来，优秀的零售银行应该是人性与科技的统一、金融与生活的统一、传统与创新的统一。
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