“情绪资本”在企业中的具体运用

李忠义

 

  “情绪资本”是近年新生的一个名词，它包括“外在情绪资本”，即存在于顾客与外部利益相关人士的感受，比如对品牌、服务、信誉等的认识；另一部分则是“内部情绪资本”，即存在于企业内部员工的忠诚与感受等。“情绪资本”概念被列入当前的八大管理思潮之中，它强调人的情绪是会累积的，不断积累的情绪和情绪控制能力可以形成企业的资本。因此，企业如何与员工沟通，如何提供高品质顾客服务，如何建立共同的语言体系、文化氛围，使情绪资本不断增值，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。“情绪资本”在优秀企业里已得成功的运用。如海尔近年提出了“创造感动”的口号，要感动顾客、感动中国；一汽则宣称它的售后服务经历了被动服务、主动服务、满意服务，今天“已进入感动服务新时期”等。

随着服务竞争时代的不断深化，管理思潮的不断创新，“情绪资本”会越来越受到企业的重视。本文结合典型企业的成功范例，就“情绪资本”的运用谈一点个人浅见，以抛砖引玉。

   一、在“感动”中超越“顾客满意”

   企业最珍贵的资产是自己的品牌。品牌的内涵极其丰富，是顾客对产品的全部感受，它触及到营销的方方面面，如陈列的产品、服务、新闻宣传等，各个部分叠加起来构成顾客对品牌的总体印象。因此可以说：企业的竞争对手是顾客的心。为了赢得顾客的心，企业就要给顾客提供超值的服务，超越顾客满意。一汽贸易总公司副总经理姜立堂认为：“感动服务”是建立在“满意服务”基础上一对一的人性化互动服务，它是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着顾客，创造出值得顾客回味的活动，通过触及顾客的心灵共鸣来实现。这其中，商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。当顾客的体验超过顾客的期望时，顾客才能感动。因此做好感动服务可以从三个方面考虑：1.顾客没想到的，企业为顾客想到、做到了；2.顾客认为企业做不到的，企业却为顾客做到了；3.顾客认为企业已经做得很好了，企业要做得更好。例如：一汽某服务商在一安徽用户因交通事故车毁人亡，其妻子痛不欲生时，公司全体员工慷慨捐助45700元现金交到用户妻子手中，当地的父老乡亲都不敢相信眼前发生的一切。一汽山西运城服务站的员工，冒着山洪随时都可能爆发的危险，奋战半夜修好了抛锚在半山腰的汽车，在洪水到来前抢救出用户的汽车。海尔2003年2月的流行语就是“感动”。张瑞敏被评为“感动中国2002年度人物”，员工们也在自己的岗位上不断地创造感动，高振欧冬夜为用户修水管，宋建军雪天为高龄用户送鸡蛋和蔬菜。由此可以看到，感动不是凭空产生的，也不是随意捏造的，而是用心去创造，是真情的流露。企业感动了顾客，不断地给顾客提供“惊喜”，超越顾客的期望，才能抓住顾客的心，从而产生顾客的忠诚。这个过程就是外在情绪资本不断积累的过程。外在情绪资本是企业竞争的优势，它是独特的，不易模仿，更重要的是它来自顾客的心。

   营销大师菲利普·科特勒强调，要想使顾客爱上一个产品，就要让顾客体验某种感受和情绪。“所以零售商不仅仅销售产品，还销售一种体验。”比如星巴克咖啡，顾客走进咖啡馆，不仅仅是喝一种很好的咖啡，而且那里有很好的家具，环境品味很高，有地方坐下会朋友，使之成为顾客的“星巴克”时刻。星巴克强调第三生活空间，除了家、办公室以外就是星巴克，强调用咖啡这个媒介拉近顾客之间的距离。“邦恩—劳拜奥”书店则像一个图书馆、一个社区中心，给人们创造了一种舒服的感觉。在麦克城鞋店不仅可以买到鞋，还可以在室内的篮球场进行体验。卖高泰克斯夹克的商店，可以让顾客进入店里设的模拟风雨中进行试验。这些实例都说明，服务是一种行为、一种表现、一项努力，它与一般有形的产品相比，具有无形、异质、同时并发和易逝的特点。服务的特点决定了它对顾客而言，归根到底是一种无形的心理体验。这种无形的心理体验使顾客爱上一种产品，成为企业的忠诚用户，形成企业的外在情绪资本。

   二、创造使员工“感动”的机制

   内在情绪资本的积累要靠企业的机制。当用户因感动给张瑞敏写信表扬海尔的员工时，张瑞敏说：员工应该受表彰，但更重要的是如何能在海尔建立一种人人都愿这样做的机制。要创造顾客感动，员工就必须先感动，只有感动了，才能“动起来”，才能因“感”而“动”。用心去做，才能不断创造感动，创出本行业的世界名牌。

内在情绪资本积累的关键在领导，因此，领导应成为支持型领导，成为沟通激励专家。如果领导习惯于发号施令，指挥员工，当员工工作出现问题，领导则去批评、指责、挖苦，这样的机制不能激发员工的热情，员工是在为薪水工作，而不是享受工作的乐趣。这样无法积累情绪资本。沃尔玛提出：领导是员工的“公仆”。“如果您想事业成功，那麽您必须让您的同事感觉到您是在为他们工作——而不是他们在为您工作”。沃尔玛相信他们的领导方式就是为每一位员工服务。长期以来的公仆领导方式已经成了沃尔玛的一个组成部分。沃尔玛公司重视信息沟通，提出并贯彻“门户开放”政策，即员工可以直接向上司提出想法或者问题，不必担心受到报复。公司期望最大限度发挥员工的潜能，在员工培训、提升等方面做得很出色。海尔一改过去上下级的职能管理，强调上级为下级搭建资源平台，为下级提供服务。只有这样，员工的积极性、主动性才能真正发挥出来。

企业要对员工充分授权，对成就及额外努力给于奖励。海尔实行SBU经营，使员工成为一个个经营主体，经营结果与个人收入紧密联系。这样做：一是使员工对顾客需求作出快速而直接的反映，给顾客满意的答复；二是使员工的工作更具挑战性。改善员工的自我意识，使其感到自己对工作有控制权，从而产生更大的工作热情。三是使员工感到管理层在重视和照顾他们的需求，从而产生对顾客的更大热情。海尔在经营网点时增加了“为用户创造感动”的项目，经营效果直接与派工量挂钩，使售后服务员在创造顾客感动后，除了获得物质激励外，自己的“职称”也得到晋升，有维修工、服务技师、服务助理工程师、服务工程师四个上升的空间。这样就使内在情绪资本不断增值，并产生与外在情绪资本的互动。员工用心创造了顾客的感动，同时，自己也在享受着工作的乐趣。

   情绪影响着人的选择与行动。因此，情绪资本是无形而又巨大的资本。企业管理者应使企业情绪资本不断增值，从根本上提升企业的竞争力。

 

参考文献：

1．姜立堂《一汽在“感动”中超越“满意”》，《中外管理》2002年10期。

2．［美］菲利普·科特勒《市场营销新思维》，《中外管理》2002年4期。

3．《海尔人》报2003年1月－3月。