本刊记者 陈诗晓
魏来金正在打造一个文化创意产业的资源整合平台，与更多的相关企业结为合作伙伴。这样，彼此基于共同的目标客户以不同服务内容进行打通和整合。 他希望给客户提供不同的环节和专业的服务，把服务链切分成一段一段，每一段都可以做得更专业化一点，把客户价值最大化挖掘。
智慧往往可以转化成为企业有价值的资产，而且随着中国制造向中国创造的转变，这一点变得越来越重要。
对企业而言，智慧获取的一个重要方面来自优秀人才的使用。在内部，如何培养人才？又如何留住这些人才为自己所用？是每一家企业管理者都非常重视、值得研讨的课题；而在外部，如何让那些优秀人才为自己所用，产生整合价值，则是一些目光长远的企业家越来越重视的方向。
广东领先陈列展示用品有限公司（下称“领先陈列”）作为一家为企业提供终端陈列设计和展柜用品制造的卓越供应商。十年来，靠着优秀的创意与制造能力在行业内处于数一数二的领导位置。董事长魏来金骄傲地说：“只有行业前五强的客户，我们才会去服务。”
领先陈列为什么这么有底气？一个地处中山、专注于陈列展示用品的企业何以成长为行业的领导者，有能力开始挑选自己服务的伙伴？魏来金的做法很独特，在内部，今天的领先陈列已成为员工成长创业的平台，从前段设计服务到后端的产品落地生产，从给予员工成长及发展的机会；对外部，领先陈列则关注整合关联产业的资源，形成相对完整的创意产业服务链。
也就是说，领先陈列的强大不是偶然的，而是将企业与员工、将企业与外部伙伴命运紧密捆绑的超常经营思维所致，这个思维的关键词是：开放，整合。
对内打造员工持续发展平台
企业的发展关键靠人才，这个道理每个领导人都懂。但是，人却是经营过程中最无法确定的因素。
魏来金吃过这方面的亏。作为较早进入终端陈列展示行业的公司。在过去十几年里，领先陈列可以说为行业“ 贡献” 出一大批的优秀人才，现在的许多从业老板都是从领先走出去的。那是因为在早期，魏来金没有注意到管理的重要性，很多人渴望更大的空间和舞台，加上当时市场处于成长阶段，机会很多。不少人离开公司出去谋求发展，当中有的成为了其他行业的佼佼者，也有的最后成为了领先陈列的竞争对手。
痛定思痛的魏来金开始考虑如何解决这一问题。他既期望能为这些有理想的员工打造一个更大的发展舞台，同时还能把他们纳为己用，成为推动自身发展的一股新力量。最后，他想到了办法。终端形象陈列展示行业属于创意文化范畴，属于轻资产公司，但在发展的过程中，魏来金把创意和生产环节创造性地结合了起来，在打造自己软实力的同时，在生产上也建立了自己的核心能力。
魏来金认为，留住人的关键在于为他们提供更多的成长空间，这一方面在物质上要有所体现，另一方面在未来前景上要体现。也就是说，要创造机会让员工和公司一起分享现在与未来。之后，领先陈列开始在内部推行一种部门独立经营管理的模式。这是一种被事实证明是极大激发员工能力的创新机制。魏来金在公司要求每个部门都要有经营的概念，在做到收支平衡的基础上，考虑如何能为部门创收。
“部门经营最主要的目标是：我要赚钱，我要发展，我要成长。那么部门的负责人就要考虑如何能使收入最大化，并进行成本控制。”魏来金解释说。
这样一来，各部门的经营绩效上的差别也就突显出来。经营好的部门获得的奖励也是非常大，有效刺激了优秀员工的积极性。有一次，魏来金给车间生产部门一次发了20 万元的奖金。那是公司刚刚推行独立部门经营的时候，当年生产部门对生产系统、制造系统进行了改造，达到了物料的最大化使用，为公司节约了20 万左右的材料费用。魏来金当即决定，
被节省出来的资金成了该部门当年的红利。
这样的经营模式在领先陈列已经实行了很多年。在此过程中，领先陈划也培育了一大批有经营头脑的优秀员工。
但是，对于非生产业务部门该如何训炼他们的经营意识？这方面，魏来金也有自己的秘决。以财务部举例，魏来金允许该部门在把握资金安全的情况下，利用多种渠道把公司账上的资金盘活，比如说放在银行里面用，当做一种理财产品；或寻找出灵活一些的处理方法，如买一些国债回购的项目，买一些安全无风险的短期内财务产品，甚至还可以做一些短期的拆借等等，那么这个部门就有收益了。当然这里面有一个风险管控的流程。这样一来，就可以考验部门负责人的能力了。一旦他们创收了，这些创收都转化为部门员工的红利，公司不参与分成。
魏来金甚至要求行政部也“赚钱”！由于公司每一年都会给不同的部门分发固定费用，魏来金就要求行政部门要考虑如何节约，以及有哪些“创收”的方式。比如，作为文化创意产业，是属于政府扶持的，那么行政部可以牵头可以向政府争取一些项目支持。这样一来，他们获得的奖励也更多了。
魏来金认为，优秀员工一般会有三大需求：赚钱、成长平台、创业平台。他要试验的是这三方面需求全部在领先陈列得到满足。这样，一方面让员工在固定的工资外，看到了更多创收的机会，愿意留在公司的平台里，另一方面也培育了员工创业经营的能力，为他们以后的发展打下了基础。
不过，企业总希望留住优秀的人，为了能留住自己一手培养起来的骨干，魏来金必须为了满足员工的最后一项要求——创业。
2013 年，在多方努力下，领先陈列成为中山市重点扶持的文化创意企业，获批５０亩的用地，魏来金准备将它打造成一个创意文化产业园。这是一个更大的发展宏图。有了这个产业园，一些领先有自主创业愿望的优秀员工，经过考核后，领先陈列会采用股份支持的方式，为他们的“出走”提供机会。魏来金表示，这一个给内部员工创业的平台。员工只需少量的投入就可以获得股份，并且获得领先陈列的投资。
不过，一个前提是领先要控股。对此，魏来金是这样解释：“我为什么要控股呢？对一个长期的规划来说，假如这个公司未来能做得比较好，有可能上市的话，控股对公司的未来是比较好把握方向的，不然不利于整体性的把握。”
魏来金表示，领先占51% 的股份，但创业员工为主要经营者，在经营收益上并不是按股权分配的，他们有的甚至可以拿到65% 以上的收益。
这样的合作和利益分配方式非常独特而诱人，一方面留住了企业内部的员工，让他们看到了在领先的发展空间，无论是打工还是创业，领先的平台都给他们提供了可能性。另一方面，它也解决了文化创意产业对人的依赖性问题。文化创意是最难复制的，没有了人，就没有了根基，这个创业平台正是领先陈列提升服务能力的一个根基，因为它实实在在地留住了
一批优秀人才。
对外构建完整服务链
打造内部员工创业的平台只是魏来金谋求未来发展的第一步，作为一名企业家，他思虑得更深远，甚至将目光投向了整个产业——构建完整产业服务链。
在中山市的企业分类中，广东领先陈列展示用品有限公司被归为创意产业。但魏来金明白，创意产业的相关服务绝不仅仅是领先一家企业就能做好的，创业平台也还在孵化阶段，对于服务大客户而言，平台的实力目前还不够。
魏来金是行业内最早意识到资源整合的力量的企业家之一。他认为，企业运营应该拥有开放的思维，利用各种方式展开外部合作。他指出，客户资源不管抓在谁那里，在链条里都是共享的，这样的资源整合可以发挥极大价值，可以使链条的每个环节获得更大收益。
魏来金正在打造一个文化创意产业的资源整合平台，与更多的相关企业结为合作伙伴。这样，彼此基于共同的目标客户以不同服务内容进行打通和整合。他希望给客户提供不同的环节和专业的服务，把服务链切分成一段一段，每一段都可以做得更专业化一点，把客户价值最大化挖掘。
他举例，假设有一家机构接触并在服务美的，那么美的就是成为平台各公司共同的目标客户，因为美的可能还需要广告营销策划公司为他服务，也可能需要终端行销公司给他们做执行与培训等。又比如，咨询公司做好服务基于强大的资源支持、技术资源支持和生产支持甚至整个供应链的支持，这些平台的其他机构都可以给予。所以，魏来金指出，平台整合的
目标在于：把不同服务类的，没有利益冲突的智业机构集中在一起，这样的整合是完全可以落地和实现的。
然而，魏来金也承认，资源整合的难点也一并存在。他表示，首先是志同道合的问题，大家的理念是否是一致的确关乎平台整合的方向；其次是实力匹配度的问题，经过十几年的发展，领先陈列已经拥有了服务大客户的实力，那么资源整合的难点在于是否能够找到实力相当的企业，否则在为客户提供服务的同时，有些实力不强的公司可能会削弱平台的对外形象。
他和中国营销资源在线架构师段传敏、东方船影视传播机构CEO 王郁斌、喜马拉雅广告公司董事长赵辉、悦易终端行销机构总经理王凌志联合发起的第一智业联盟已有效运作了两年，合作日益加深，效果逐步呈现，成为华南营销界不可忽视的智业平台力量。
但魏来金想要整合的更多，据透露，位于中山的文化创意平台目前已经联系、汇聚了200 多家公司。其中的机构有一些是原先自有的设计公司，还有一些是从不同的渠道去采取合作或者支持创业的方式。另外，魏来金计划在全国几个特大城市里开设服务园区，探索更多的方向介入客户，可以是咨询方式，也可以是服务方式、制作方式。总之，他认为，平台里的机构越齐全，服务链条就越完整，也就越有竞争力。企业运营应该拥有开放的思维，利用各种方式展开外部合作。他指出，客户资源不管抓在谁那里，在链条里都是共享的，这样的资源整合可以发挥极大价值，可以使链条的每个环节获得更大收益。
“平台整合就是围绕产业链的互补关系进行客户、业务整合”，魏来金说，“成员单位间彼此之间不形成竞争，其中机构间形成的利益分享。这是一种相互协调的关系。”
关于资源整合的具体方式，魏来金也有细致的思考：第一，可以按照服务半径成立的创意平台。不同的点有一个独立的公司，服务一个到两个客户，能够就近接触客户近的去做服务，比如在北京、上海、成都这些地方的一些机构，由于他们在北方有优势，魏来金可以把北方客户的后期服务交由他们去维护跟进。同样，这些机构在南方的资源也会共享给平台里
南方的机构来跟进，双方就利益分享达成协议；第二，根据实力相匹配度成立更紧密的合作平台。当然，这需要成员单位具备服务大客户的同等能力，否则即使是资源间相互介绍也没有用。
看来，魏来金思考的已不仅仅是自身发展的问题，而更放眼整个产业链。他并不认为这是在浪费精力和时间，虽然过程艰难，但他认为只有眼光和格局足够宽阔，企业做强做大只是个时间问题。
这样以来，他们获得的奖励也更多了。
魏来金认为，优秀员工一般会有三大需求：赚钱、
成长平台、创业平台。他要试验的是这三方面需求全
部在领先陈列得到满足。这样，一方面让员工在固定
的工资外，看到了更多创收的机会，愿意留在公司的
平台里，另一方面也培育了员工创业经营的能力，为
他们以后的发展打下了基础。
不过，企业总希望留住优秀的人，为了能留住
自己一手培养起来的骨干，魏来金必须为了满足员工
的最后一项要求——创业。
2013 年，在多方努力下，领先陈列成为中山市
重点扶持的文化创意企业，获批５０亩的用地，魏来 
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