由于体制和历史等因素，大多数勘察设计企业尤其是市场化程度较为有限的细分行业，普遍存在管理部门组织机构臃肿、管理人员较多的问题。然而，多数情况下管理人员较多却没有带来职能管理深度的挖掘和宽度的延伸，恰恰相反，部门职责不清或职责描述清晰但执行过程中互相扯皮的事情时有发生，这不仅仅影响到管理部门的效率，也备受生产人员诟病，从某种程度上影响到生产效率。
解决这一问题涉及到组织机构和岗位设置、管理思维、中层领导力、员工能力素质等诸多方方面面的改革和提升，本文仅仅从组织机构和岗位设置以及人员安排的角度出发，探讨如何化解管理部门“大部制”改革中存在的矛盾。
项目背景
H公司历史悠久，是一家集工程规划、工程咨询、工程设计、工程总承包、运营等多项业务于一体的设计院，综合竞争力位于细分行业前列。公司在业务组织上具有典型的“诸侯制”特点，经营和项目实施主要由生产院所承担，公司管理部门定位为“战略管理中心 风险管控中心 共享服务中心”。
从与同行业对标情况看，H公司管理部门设置和岗位编制远远高于行业内同规模企业。受多年来体制和改制后历史遗留问题的影响， H公司在组织机构改革方面困难重重。为此，客户希望通过组织模块的管理咨询制定一套变革方案，化解改革中存在的矛盾。
管理部门组织优化的基本出发点与经验数据
1、6个基本出发点
一般来说，理想的管理部门设置和岗位编制要考虑公司规模、业务类型、管控模式、有效管理幅度、人员素质和信息化水平等几个因素：
（1）企业规模
一般来说，企业规模越大，管理部门数量和岗位编制越多。不过，对于300人以下或2000以上的企业，规模因素对管理部门设置影响并不大。
（2）业务类型
业务类型影响公司管理职能的宽度，比如设计院做总包，在原有部门管理部门设置的基础上，根据对总包业务的管理深度，要设置对总包的管理职能。
（3）管控模式
在对业务不同的管控模式下，企业的集权与分权程度，影响管理部门的管控深度与宽度， 从而影响管理部门的人员需求。
（4）有效管理幅度
部门设置还需要考虑不同管理者的有效管理幅度。一般来说依据高层管理者的管理幅度为3—8人，中层管理者5—10人，基层管理者8—15人。
（5）人员素质
一般来说，管理部门设置和岗位编制是基于人员适岗程度基本合理设置的。而对于勘察设计行业，管理人员总体的适岗程度偏离正常水平的情况是大量存在的。这样的情况下就要根据人员整体素质考虑管理部门设置和岗位编制的调整。
（6）信息化水平
一般来说，信息化水平越高，管理效率越高，管理人员编制就可以适当精简。但是信息化是企业经过管理制度化、制度流程化、流程表单化等一系列的管理提升的基础上，用软件对管理流程和表单的固化。如果管理基础比较薄弱，流程尚未固化的情况下，提前信息化并不完全意味着管理效率能得到大幅提升。
2、2组经验数据
（1）管理部门设置数量
通过对大量客户管理部门设置的比对，我们发现公司规模和管控模式是影响合理的管理部门设置的最主要因素，绝大多数客户管理部门设置符合以下规律：
表1:管理部门设置经验数据
（2） 管理部门岗位编制
和部门设置相对应，公司规模和管控模式也是影响管理部门岗位编制的最主要因素：
表2:管理人员占比经验数据
注：300人以下、2000人以上的公司，规模因素对管理人员占比影响不大。
客户组织变革的难点
受原有组织惯性的影响，客户在部门整合和管理人员精简落地实施方面存在诸多制约因素，这些制约因素包括：
1、领导班子分工方式
公司习惯了领导班子分管到各管理部门，部门整合后，管理部门数量小于高层领导数量，领导班子如何分工是个问题。
2、管理者角色
领导就是领导，是带着大家干活的，而不是干活的，所以部门人员不能精简，不然没人干活了。
3、中层数量
部门整合后，先有中层如何安置是个问题。以过去的情况看，中层降级的情况还没有发生过。
4、管理人员安置
受改制后遗留问题的影响，冗余的管理人员大部分知识技能较弱，除了部分管理人员可以分流到生产部门外，大部分难以安排合适的去处。
攀成德解决方案
系统策划，分布实施，“三步走”推进大部制改革
本着以改革不影响稳定为前提，以有效落地实施为目标的原则和方针，攀成德为客户设计了“三步走”的渐进式“大部制”改革思路
1、第一步：以时间换空间——组织机构适度整合，优化职责划分和权责界面，固本强基，提升效率，为下一步改革奠定基础
和通常的组织机构优化思路一样，首选我们对照勘察设计行业价值链，以三级职能梳理为工具，对客户管理事项进行梳理，形成公司的管理事项、职责划分，如下表所示：
表3:三级职能分解示意
三级职能分解有两个作用：职责的纵向挖掘方面，将管理职责逐级细化，并明确工作接口，如战略管理职能：战略管理包括战略环境分析、战略制定与过程管理等职能，而战略规划与年度经营计划与预算则应该是有效衔接的，几乎所有的管理工作都是无法由一个部门独立完成的，必然存在部门之间的协作，需要更细致的权责划分；在以上梳理和细化的基础上，将职责归入根据企业规模、管控模式等因素确定的部门设置，并形成公司组织管理手册。
经过整合后，将公司19个管理部门精简到15个，而管理人员数量则保持基本不变，职责划分和权责界面更加清晰，为管理效率的提升奠定基础。同时，在组织管理优化的基础上，强化人员培训培养管理，提升人员效率，通过1-2年的时间，为下一步管理人员的精简换来空间。
2、第二步：条件具备时，根据职能的类似性成立若干个管理中心，以“大部制”模式进行管理
大部制模式下，根据职能的接近程度和协作频率，将管理部门划分为若干管理中心，如综合行政中心、财务运营中心、战略投资中心、生产管理中心等管理中心。各管理中心根据职能的复杂程度，必要时中心下设若干管理部门。
各中心设总监，中心内各部门根据部门工作模块的工作量与复杂程度，设正职、副职或主管作为部门负责人。这样以来，原有的中层能够得到妥善安置，避免改革带来的矛盾和动荡。同时，在前1-3年自然减员的基础上，管理人员适当精简，编制降低到原来的90%。
图1:“大部制”雏形示意图
3、第三步：未来管理制度化、制度流程化、流程信息化水平到一定程度后，职能部门各中心内部进一步减少管理层级，推进组织机构扁平化，进一步提高人员利用效率
在第二步的基础上，取消各中心内部门层级设置，进一步减少管理层级，从而通过“三步走”，达到组织机构的横向精简和纵向扁平的目标，提高沟通协作效率和人员利用率。
图2:扁平化的“大部制”示意图
各中心设部门总监作为综合型岗位，中心内各部门不再设负责人（综合型岗位），而是设混合型岗位（既从事具体的工作，也指导和监督其它岗位工作），提高人员效率。弱化领导与被领导的关系，而是通过信息化建设，以制度流程明确各项工作的接口
图3:岗位分工模式变化示意图
结语
管理水平的提升是一个螺旋式上升的过程，任何改革都不能一蹴而就。系统策划、分布实施，不仅仅是组织机构改革的策略之一，也是其他任何改革的策略之一。有效化解改革中存在的问题和矛盾，才能在改革中维护公司的稳定，保住既有的发展成果，保持良好的发展势头
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