2019年3月14日，中设协建筑设计分会全过程工程咨询工作部成立。它为行业提供了一个共商共建共享的平台，标志着各设计企业在面对全过程工程咨询业务（以下简称“全咨业务”）时能够有组织、有纪律地参与到相关各项政策法规标准的制定讨论中，这无疑是一件特别好的事情！同济大学设计研究院（集团）有限公司（简称TJAD）一如既往响应协会号召，积极参与到这个平台的建设和工作的推进中。集团经营管理层始终将全咨业务、工程总承包业务作为集团慎重对待、认真思考、强调增量的业务领域！
我重点集中以下5个方面向大家汇报TJAD的全过程工程咨询工作：
（1）关于全咨业务，我们首先关注的是市场准入问题，而资质无疑是敲门砖也是拦路虎！目前各个地区城市要求不一样，一般要求具备勘察、设计、监理、招标代理、造价咨询等一项或多项资质。
那么，具体项目是否要求具有与工程规模和委托工作内容相适应的资质？是否需要增设全过程工程咨询资质？项目负责人需具备哪些资格要求？很多城市规定并不具体？
全咨工作推进指导意见是市场化为基础，国际化为导向，“放管服”相结合，然而面对地方保护、政策随意解读、市场监管多口径，就设计单位的市场应对能动性而言，我们认为自己时常处于被动的地位！
市场准入的另一个关键要素是参与主体的性质。仅从资质看，咨询企业、设计企业、监理企业、造价企业、招投标代理企业、工程管理企业、综合工程企业等均可开展全咨业务。目前40家试点企业一半都是设计企业，将来是否对参与主体的业务全面性有要求？施工企业具备相应资质后作为主体能否参与？和工程总承包的关系如何？如何明确承担全过程工程咨询的企业应当具备的资质要求？是否需要增设全过程工程咨询资质？……参与的主体既是合作者，也是竞争者，TJAD精神一直坚持相互尊重为前提、合作为途径、共赢是目标。面对全咨业务这个新的业务类型，我们似乎觉得面对的市场竞争者是模糊的、演变的和可转化的，就此而言，我们也不得不严谨慎重、三思而行！
（2）拿到入门券后要考虑的下一个问题是：游戏规则是什么？从市场经营角度来看，简单说来关注点就是如何获取到项目。我们注意到，全咨业务获取途径除了通常的公开招标、邀请招标、直接委托外，也有设立全过程咨询“短名单”的形式。这些方式途径既可面向一家单位，也可面向多家单位组成的联合体。然而，模糊的界定带来一系列疑问：联合体的资质业绩要求针对牵头方还是联合叠加？一家牵头其他环节能否分包或转委托，如何保证项目的完整性和主体间的责任？应当招标的项目只对其中一项招标，其他服务可直接委托还是单独招标？不同的全过程工程咨询服务子项内容是否需要独立签订合同？目前看来，由于尚处于试点实行，获取项目的方式途径可谓百花齐放，对设计单位来说，也许准备充足丰富的零件，随时根据订单组装比做好成品等待采购更为灵活。而TJAD始终强调提高石头剪刀布营销组合拳能力才能应对变化莫测市场游戏规则！
（3）全咨业务的管理和评价的规范标准也是我们关注的重点，这将直接决定业务的成败和市场的品牌，包括：
·如何评定全过程工程咨询服务的效果？
·是否仍独立开展针对不同咨询环节的评估？
·是否需要针对全过程工程咨询的整体结果进行综合评估？
·否需要建立统一的全过程工程咨询专家库？
另外，包括招标文件、合同范本、交付文件等各类文件范本何时制定和统一，如何出台，流程、制度的规范谁来监管？我们很期待今天成立的全过程工程咨询工作部将来的工作能够一一协调统筹这些问题。
（4）全咨业务的收费问题是我们大家都在关注的问题。我们面临的现状是缺乏统一的明确的取费标准和法规支持，也缺乏标准化的合同约定条款参考，那么全咨业务收费是否简单叠加各项服务还是综合设定新标准？按国家收费标准外，是否考虑对全过程企业节约的投资额（附加值）进行奖励？将来按照投资总额比例收取还是人工时计算或者面积单价收费？
我们在集团内部也时常组织展开对全过程工程咨询业务的正式或非正式的讨论、争论以及辩论，但似乎越关注这个问题，困惑却越多，顾虑也更多。庄子说过“烦使之而观其能”，但愿对这些困难和顾虑的烦恼思考能促使我们进步，提高我们的能力！
面对新的市场业务需要，企业的选择：
（1）是看菜下饭，整合优化现有资源去匹配市场所需的生产要素；
（2）是转移吸收外来资源弥补短板。这两种决策往往相辅相成。就开展全咨工作的现有资源分析来看，TJAD作为高校设计院，同济大学的学科背景是我们的一个强大齐全的支撑，全咨业务涉及的几乎所有专业同济都具备学科领头人、科研平台和潜在人力资源，将产学研的成熟机制加上引导、扶持和创新，潜力还是可观的。
（3）TJAD业务本身也具备多团队横向纵向协作，涉及建筑、公路、市政、风景园林、环境污染防治、文物保护等领域的咨询、工程设计、项目管理及岩土工程、地质勘探等。全咨业务要求的相应的设计、勘察、工程咨询多项资质和工程项目管理资格都在集团一个法人之下，这些对开展全咨业务固然都是较为有利的基础。但同时，TJAD也有许多需要逐渐完善的资质和团队短板，诸如目前尚缺乏监理等施工相关的资质，制约开展相关业务，在实施、运营、拆除阶段的竞争力不足，甚至根本还没有形成。而可以预见的是将来施工总包一定有向前延伸截断全咨工作的强烈动力！
如何扬长避短，既专注于自己擅长的业务，同时也尝试一些自己原来不擅长但将来必须熟悉的业务？在现有资源和特点分析基础上，优化和整合甚至创新的基本思路还是得围绕“需求侧”进行“供给侧改革”。
从需求侧看，现阶段全咨业务的形式多样，它取决于产品特点，也受限于市场特点。针对这些变量，也许我们较为有信心和有能力掌控的可以先从“设计 ”的业务做起，无论这个“ ”号后面是什么，其核心本质也就构成了创新。
俗话说得好“成事之要，关键在人”。在组织全咨业务团队的思考中，我们目前采用的还是“一事一议”，即根据每个产品特点和市场区域特点在集团层面来组建项目团队。团队来源包括：
（1）集团下属建筑板块、市政板块和专项团队；
（2）同济大学兄弟单位的规划、策划、检测、监理团队等；
（3）外部协作团队。但是，在这些合作团队或联合体工作中，前面提到的顾虑和疑惑时常会增加协调和实施的困难度。
全咨业务团队中人才结构和素质要求与传统设计咨询业务有很大的差异。某种程度来说，全咨业务对人才的复合能力、综合能力要求更高，这里的人才不是指具体某一个人，而是相对于整体团队的人才配置而言。我们前面陆续也拜访和调研了一些在工程总承包业务方面步子迈得大、经验积得多的同行们，大家普遍认为光靠设计院传统的设计人员储备是远远不够的。当涉及到设计前后延伸的许多工作时，传统设计师要么“丈二和尚摸不着头脑”，要么“秀才遇到兵，有理说不清”。
设计院目前在项目管理和施工管理方面的人才还比较欠缺，需要优化整体的人才构成，从重点关注设计类专业逐步转向工程管理类、经济管理类等复合型、跨专业人才。业务实践经验中，我们或许可以看到将来设计院的全咨业务团队中，1/3来自于施工企业，1/3来自于开发企业，1/3来自院内设计师转型。那么，我们现在的人才储备中，如何转化那1/3的设计师呢？有一定的工作经验、熟悉各专业协调、年龄因素、转型意愿等各种选择标准一叠加，其实能够顺利转型的人才储备并不多。“人才者，求之则愈出，置之则愈匮。”如果没有未雨绸缪提前做梯队建设，急需人才时一定会感到捉襟见肘。
全过程工程咨询顾名思义核心是围绕全过程。但全过程不应该是各阶段咨询工作的“单向简单”叠加：
“单向”针对传统咨询工作开展，像大家都很熟悉的流程就是根据工程工作的先后顺序分别委托相应咨询单位完成，前面的完成才能开展后面的工作，一但后面工作开展，前面的单位就双手一拍，放手不管。
“简单”体现在咨询内容界面简单生硬，切分成若干段工作再进行分别委托拼凑。
全过程咨询字面上可以分为前期阶段、建设准备阶段、实施阶段、运营阶段、拆除阶段等，但实际工作展开时阶段间的衔接配合更为关键。所以全咨业务事实上需要解决全咨阶段的重新建构思维：
（1）后续工作前置，作为决策依据，使得前期计划性更强，决策性更准。
（2）前期工作跳跃式后延，作为后续工作的修正指导。
这个体系建构的过程就是全咨业务各阶段的适当粘合、产生化学反应、责权利更加统一、甲乙丙多方立场逐步一致的过程，也是设计院在业务开展中逼创新、强质量、出效益、提效率的过程。
一直以来，TJAD专注于纯设计业务的开展，谨慎于工程总承包等业务，这一点是集团经过大讨论和多年实践取得的共识。关于全过程工程咨询业务的政策、市场、产品和相应机制的产生与完善都对集团的生产经营工作提出了新的要求。我们在集团领导班子的共识决策下，以慎重、谦虚、谨慎为原则，以“边试、边想、边完善”为机制，同时提倡“一事一议”、“摸着石头过河”参与了相关试点项目。这其中包括深圳代建项目和多种联合形式的EPC业务，宜宾大学城和科创城前期咨询 工程设计等。在同行兄弟单位迈出的步伐、取得的成绩、积累的经验面前，我们还只是很浅的尝试，借此机会向大家汇报交流。
2018年集团设计总合同额45亿，其中EPC合同额仅2亿左右，占比不到5%，而没有列入集团合同总额的深圳代建业务三项代建合同总额就达到了60亿！
仅从合同总额来看，全咨业务的出现对行业将来的经营数据统计无疑提出了精细化、专业化的要求，涉及面非常广。
从企业经营、生产、财务角度来看，合同总额过山车般上下波动、潜在风险因素复杂化扩大化、利润摊薄等现实问题不容回避。
战略上重视、战术上更重视是我们在全咨业务尝试中必须牢记提醒的准则！
邹子敬
同济大学建筑设计研究院(集团)有限公司
副总裁/党委委员
同济大学建筑学学士/硕士
同济大学城市规划博士
教授级高工
国家一级注册建筑师
研究方向：建筑设计中的城市策略研究，擅长领域：城市设计、园区规划、建筑群体研究
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