前言:
核心观点:
海口、重庆市场折射全国环卫服务市场化进程正在加速。
城市环卫服务市场整体分为三个部分:道路清扫保洁、垃圾收集转运、公厕管理立面清洁绿化等。道路清扫属于轻资产业务,垃圾清运属于重资产业务,这是两个细分市场,新安洁主要做清扫,龙马都是做一体化项目,需要一定前期投资,也促进了设备销售,当然门槛也高。
环卫项目的盈利能力在初期后会显著改善。公司管理能力决定了过渡期的长短,一般3-6个月。因此,环卫服务项目前期可以容忍亏损,主要观察后续提升能力。
龙马、桑德、新安洁属于不同层级的竞争,代表三种商业模式。龙马专攻大型一体化合同,以服务促设备销售;桑德借助之前再生资源建立的网络,在县级城市迅速复制;新安洁集中于3年的清扫合同,无需前期投入。
新安洁经营模式对龙马的启示:在核心区域设立子公司并向外辐射;参股当地环卫公司,借机进入当地市场,等培育成熟后完成收购;充分借助资本市场的力量与竞争对手拉开差距。
新安洁之前一直在海口美兰区有业务,每年约1千万。现在北环中标,新安洁做到合同到期再移交。很明显,市场格局在发生倾斜,一体化、PPP化将冲击小型环卫公司。我们认为未来环卫服务行业有望诞生百亿收入级别的龙头企业。
玉禾田
公司96年成立,物业保洁起家,09年开始涉足市政环卫领域,目前员工3万人,14个一级分公司,6个二级分公司。2015年营收11亿多元,其中物业保洁7.5亿,城市环卫3.5亿,实际项目金额累计7-8亿,去年年底两项业务已经持平。
物业保洁:利润点较低,但是业绩稳定,如果万象城、招商局等形成规模效应,业绩能有平均15%的增长率,服务区域主要集中于地铁、小区,未来此项业务目标是精细化,高端化。目前公司员工65%以上人员是保洁。物业业务,一个子公司需要几百家客户,6大物业公司,涵盖很多城市,期限大多1-2年。地铁物业净利率约10%,物业整体基本5%,整个过程比较稳定。
市政环卫项目:公司于09年开始进入市政环卫项目。该项目客户是政府,具有期限长,利润点高,体量很大的特点。城市环卫现在的计价标准,不完全按照人头,增加机器减少人工。行业门槛:资金、管理。这一两年将是市政行业市场化的,政绩能做的最明显的民生环卫,利民工程,帮助政府甩掉人员、设备管理包袱,目前很多公司城市找上门。ppp环卫的期限15年,现在跑马圈地意味着将对手阻挡在门外至少15年。公司预计全年收入30%增长,环卫业务今年能达到50%增长。环卫前期盈利能力较低,后期升高。
海口项目:玉禾田拿下的秀英区服务金额2.19亿元,未来实际执行合同金额有望达到2.3亿元,因为服务项目和面积可能会增加。新设备投入约1亿元(包含基础设施建设,如垃圾中转站等)。秀英区之前是3个当地保洁公司经营。海口项目预计净利润率水平是5-8%。管理能力起着决定性作用。秀英环卫工人约2000人,龙华3000人。
桑德新环卫
去年投资1个亿,利润率在10%-15%之间,去年3个亿收入,4900万的利润。有些项目利润率高一些比如宁晋23%的利润率。去年29个项目,现在有71个项目,今年收入保守估计12个亿,正常15个亿,目标任务20个亿。
公司发展逐步转向城市管理服务的方向。为何拓展到城市管理服务呢,为何环卫做不好,因为路不好,要修路,还有绿化带修建带来的垃圾,要扣我分,索性把绿化也做了。现在环卫板块,触角就延伸到市政道路、园林绿化养护、路灯、市政工程、下水道维修等领域。如果这些不做,环卫可能做不好要扣分,要扣钱。文总说,过两年,环卫两个字要去掉,公司打造一个这样综合服务的平台。
在文总战略规划里,排在第一的是城乡最后一公里物流。最后一公里人工加其他所有成本4块钱。公司报价1块钱。公司的垃圾车下乡跑,顺便把快递送了,快递占据的空间不要太多,一般很少,不像城市的快递这么多,可以收回部分油费和司机的成本。2.广告,这个是无本的生意,拍卖一年12万,广告公司愿意包。3.再生资源。公司做的更细,公司在初分厂可以实现垃圾回收30%。
投资一个环卫项目的回收周期:假设1000万服务费的,项目设备投资200万,折旧按照8年折旧,其他垃圾桶2-3年折旧。前期投入差不多400万。
公司现金流目前主要是靠融资。前期投入差不多400万,公司还要垫付2-3个月的工资,但是一个项目从第四个月开始不需要公司垫钱,资金就可以自己运转起来。付款周期方面,一般BOT项目,平均三个月付款,招投标的每个月付款。也不存在违约的问题,个别他们会欠着。当地环卫部门欢迎公司进来,也算是招商引资的一种形式,公司帮助政府做投资,做运营,提升环卫质量,贡献税收。
环卫工人情况:公司接手后会实现人员优化,太老的裁掉,替换,加强培训,提升机械化的普及。65岁以上不用了,控制在60以下,现在员工平均年龄下降到平均56岁。事业编制的,1年之内不动,之后可以退回,可以换岗,这部分人很少,300人中只有10几个。其他的三个月之后就自由调换。环卫工人平均1800/月(物业2500左右)。很多是临时工。按照国家规定,环卫工人每人每天清扫城市城区一级道路3800平方米,二级道路4800平方米,三级道路5800平方米,公司城区平均800-1500平方一个人。
环卫行业平均价格:正常的价格每平方米7 8块钱是合理的均价,可以达到8-12%的利润率水平。公司也有高的,比如深南大道22块钱的水平,它需要24小时保洁,全部水洗,价格比较高。再比如公司进入的新疆若羌,财政收入好支付能力强,20块钱,60万平方米,1200万元。这个包含了农村,距离比较远,价格稍高。宁晋5块钱的水平,净利润23%,管理的效率。楚雄属于比较低的2.9元,也能持平。环卫成本构成:环卫成本可以降低10%。传统环卫主要靠人工的,人工成本占74%以上,现在机械化提升,人工成本降下来,平均占比60%多。清洁人员的减少,60岁以上劝退,对劳动者的素质要求提升。公司现在是61%的是人工成本,在往52%的方向调整。其他成本:车辆20%,包括油耗、司机的成本,物料2-3%,剩下的运营利润。
公司环卫一体化的项目的地域分布,大部分集中在县城。公司现在做大宗采购,降低很多原材料成本。因为公司环卫规模大,采购量也大。成本降低后,面对政府我可以打折,政府服务费用只要八折,这个产业公司就可以控制,所有的公司都没戏,因为其他公司没有规模优势。政府合作:与政府的合作模式上,是否考虑股权合作PPP,目前PPP模式的项目有:湖南溆浦就是PPP模式,7 8个项目是PPP股权合作模式,其他大部分是特许经营,也算是PPP。
互联网环卫,比如讷河黑龙江,所有城市的监控录像,1200个监控录像,城建局弄的,可以开放给我,可以通过监控录像分析哪些路面需要清扫,哪些不需要,对员工以工作量进行结算。如果他们参股,他们会参与决策,项目就需要两个人签字,流程上更长了。他们也会安排一些人员,可能把包袱丢给公司。
全国有很多项目公司共用一套软件,可以把这个成本摊薄了。另外,公司做很多地方的特许经营,环卫采购可以通过集中采购降低成本。
对于环卫云平台的设想:公司现在的环卫云还主要局限于对管理的提升,展示哪些路面清扫过,人员的工作量,了解环卫垃圾桶和环卫车的状态,主要是在管理的方面。未来我希望环卫云打造成一个交易平台,集合支付、资金流关系流,核心功能是交易平台,在平台上,所有的供应商可以找到客户,同行可以管理自己的项目。公司会形成行业联盟,所有的供应商和供应商都加入到公司的联盟。包括车辆的租赁业务、环卫物资的大宗采购、产业链金融等。北控现在下大决心做环卫,也是看到里面的商机。所有的同行都在这个上面。
快递物流业务:物流不仅包括快递的业务,快递好切入,公司做最后一公里的物流,最开始开展的是快递业务。未来不仅是做快递,是做落地配,从乡镇到个体,把所有的物资分配到各个点。公司的流程不是物流公司的流程,是环卫业务为平台的发展的物流,是衍生出来的附加值,是建立在环卫上的。张家口公司同时代理了4家快递,但大的利润不是从这方面产生的。物流一开始是附带,但是做大了,肯定要专业做物流。服装批发市场、货量很大,可以做配送,把批发市场的东西送到商场,在把有价值的可回收物回收来了。
一方面,公司用巡检车、工具车做物资配送,实现车辆的综合利用,进行环卫巡检的过程中,通过云平台的协同指挥,把正向和逆向的回收物做了,而且回收的东西不是生活垃圾,而是比较干净的再生资源物品。未来量大的话会有专门的物资配送车。
逆向物流主要是在城乡结合部。物资配送方面,比如公司栖霞的项目,当地很多苹果园,需要很多农业反光膜,没有人收这个东西,反光膜有铝,造成电线短路,环境污染等问题。但是品牌不统一下家是不收的。公司就参与进来,做环卫的同时,做农资物流下乡。当地一年72万亩地,720吨反光膜的销售量,销售价格5块一公斤,销售额3600万。公司从厂家采购2-3块钱,统一采购卖给农户5块钱。而且清运的费用在跟政府谈判,盈利还会提升。未来还可能做农业的物资配送。反光膜的配送、苹果的销售配送,提供更全面的服务。
广告业务:广告载体包括垃圾桶,果皮箱,垃圾厅,环卫车,环卫工人衣服,环卫app,公厕等。广告小的县城500多个广告载体,一般1000多个垃圾桶6块钱每月,环卫车260每月。公测看板100-120每月。一个县城单月最少1万8,有的项目6万多元。广告位卖出去,平均每个县城可以卖10万元钱,当然一个载体有价值量,有的县城500个垃圾桶,有的有1000个,价值不太一样。环卫垃圾桶二次换代,17年底集中换代,二代广告价值高,100 到300元每月,上面是广告牌,下面是垃圾桶。广告位卖出去,也可以当地广告公司做代理。
现在广告落地项目:启动的城市有11家。公厕的广告形式,经营8-15年,广告可以是平面的,可以是视频的。未来公司的公厕做的很整洁,还会配有WiFi,上网链接页面会跳出广告,也可以在厕所内扫描广告二维码赠送厕纸等方式。目前公厕有落地项目:安徽宿州,宜昌,营口等地已经有了。公司的广告可以延伸到,比如黄山的环卫项目,根据当地的历史文化做大型的广告,甚至延伸到车场的路牌,停车场的电子屏等。延伸到停车场,全部由公司统一投资,包括基础设施,30年的特许经营,通过刷ETCP,所有的城市的停车位公司都可以做,所有城市的充电桩都可以布局,可以跟物业谈,对物业停车改造升级等。
未来公司就是城市基础设施运营商,绿化,路灯,管护都交给公司,单独做环卫体量比较小,可以把公共服务都打包进来。
公司把触角伸到社区里面去,建立多功能服务站,建立快递垃圾回收的平台。多功能服务站由社区内的活跃人士运营,不是桑德的人,而是通过赚取差价生存。没有人值守肯定是做不好的。公司收到再生资源会给予居民一定积分,积分可以兑换洗衣粉、大米、花生油等物品。易再生网:易再生做鉴定、做担保,做第三方赔付。易再生解决信任担保的体系,联合后端处理企业资源。仓储也是公司来做,公司的环卫车辆维修检修车间,已经提前留出空间做仓储了。环卫的再生资源主要是低价值的品类,如纸壳、塑料、玻璃这三类,在环卫作业区域内,进行网点的铺设,未来会拓展到四机一脑等高端价值品类。
龙马环卫
环卫设备行业进入成熟期,近年政府财政支出减少,整体是下滑的,但是一个地级市一年3-5百万环保设备车辆支出,负担并不大。在行业短期遇冷情况下,公司长期看好行业主要是一个大逻辑:10几年前人力过剩,不缺环卫劳动力,现在环卫工人缺口很大,单人成本上升了,但是环卫车辆由于技术不断革新进步售价反而便宜了,经济性的提高让环卫设备替代人力成为确定性趋势。
竞争格局基本稳定,中联重科行业第一,龙马紧随其后,两者都主打中高端市场,全系列产品,然后后面一批小型低端厂商。公司今年产量约5000台(平均单价30-40万),中联大概1万台,还有一家企业湖北程力过去5-6千辆年产量(今年会下滑较严重),但他的产品附加值低,单价低,产值不如公司。此外还有东风十堰、湖北合力等参与者,规模很小种类单一。公司与行业老大中联的差距在逐年缩小。
目前在传统环卫设备领域,中联+龙马市场份额约60%。未来设备增长来自三个方面:1、市场份额的继续抢占,大量小型低端设备公司将被挤出市场;2、受益市场整体规模的增长,人口老龄化趋势,年轻人也不愿意做环卫工人,倒逼经营主体增加对环卫装备的采购;3、除一线城市环卫机械化率达到90%以上水平外,全国平均水平只有50%不到,机械化率仍有巨大空间,尤其是3/4线城市。
基本情况:与海南海口市龙华区签订环卫一体化PPP项目。每年服务费用2.33亿,合同期15年,每三年调价一次,项目内容包括:道路清扫、垃圾清运、公共厕所运营管理、环卫专用车辆、环卫基础设施建设、配套设施设备的配置等。项目特点:金额大、期限长。常规城市环卫PPP项目一般3-5年合同期限,且服务范围较小,金额少。海口市按季度付款,经营风险可控。龙华区现有3000环卫工人,几十部设备,未来机械化率将由30%提升至60%,9千万龙马自己的车辆设备将分批投入,以服务促销售。
业务模式:海口龙华政府现有环卫设备按30%入股合资公司,公司现金出资70%,其中主要用于设备采购,这其中少量龙马不涉及的设备会采购第三方。未来海口政府只负责监管和打分。海口政府不参与经营,董事长和财务由政府派人担任,具体工作由龙马负责。每年2-3亿的费用对政府负担不大,净利率水平将控制在8%-10%。
可复制性: 2015年年初,公司获知海南将进行“双创”行动,对环境卫生非常重视,公司迅速制定方案,并通过资格审核,进入投标过程。这次项目是海南省环卫项目市场化的一次大胆尝试,后续在全国都具有示范效应。目前多个地方政府主动找到公司进行接洽,计划推行海口模式。公司目标是将海口项目打造成环卫产业服务的样板工程,成为公司环卫产业服务向全国扩张的孵化器,培养优秀的管理人才,推广先进的管理经验,实现“环卫产业一体化解决方案”战略。
大型环卫服务现行模式有两种:1、ppp项目(公司组建子公司,政府参股监管);2、环卫服务外包项目(公司控股子公司)。ppp项目不利点:政府参与子公司股份会形成干预;社会效应有要求;ppp项目利润点低于环卫外包。ppp项目有利点:在公司一些既得利益交涉方面,政府会积极配合。公司更愿意合作ppp项目,因为ppp项目的设备需求大于环卫外包,公司现阶段设备输出需求强烈。政府也更愿意合作ppp项目,因为政府可以参与监管。
外延:公司2015年计划并购两家企业。最终由于未达成一致意见选择终止收购,从2015年10月起6个月不能进行并购公告,今年4月后可以重新开展相关工作,外延进展值得关注。产能:新建厂房大概需要1-2年时间,有待落地。目前在原有场地旁边进行租赁场地,已经处于在改造阶段,可以缓解部分2016年产能瓶颈。
新安洁
2004年新安洁成立于重庆,2015年挂牌新三板,主营包括道路清扫、绿化、立面清洁在内的环卫服务承包。2015年营收2.3亿元(+37%),净利润3.6千万(+50%)。公司主要业主为各地环卫局和街道办,订单规模重构几十万到几百万不等,目前没有超过2千万的,一般期限3年。主要区域为重庆、长沙、武汉和海口。2015年清扫面积约4000万平米,其中重庆地区占2000万。2015年公司收购两家企业,江苏日成和重庆宣方,今年将继续借助资本市场进行运作。公司今年目标4亿收入。
环卫服务行业从2015年下半年开始加快,几次中央全会召开,李克强多次提出支持政府购买公共服务,政府职能转换。PPP项目是一个趋势,服务向“投资+服务”模式转变。PPP一般包含清扫、清运和绿化。需要先投资,然后逐步收回,需要考虑支付风险问题,因为地方偿付能力由财政状况决定。公司现在的商业模式:通过招投标,承包片区环卫服务,无需投资,3年一签,而包括PPP在内的特许经营权往往15年以上,需要先行投入。公司目前商业模式与龙马不同,不参与投资,但是可以参与分包。未来如果商业模式发生变化一定会公告。
3.竞争格局
海口4个城区都招标完成后,总规模有望10亿左右。全国近300个地级市,市场总量非常庞大。目前还没有形成龙头,北环、桑德、玉禾田、侨联、龙马、新安洁等是第一方阵。广深地区市场化最早,领先行业,企业进步快,价格竞争策略偏向恶性。公司相对良性,合同一直延续。
公司项目毛利率一般35%,65%的成本中有一半是人力成本,其余为水、油、耗材、折旧等开支。公司现有员工4000人,人均2000元/月,目前最低用工成本在逐年上调,未来会达到临界点,机械化作业已经开始显现经济性。公司去年采购接近2千万环卫设备,只要继续市场开拓就会产生设备需求。
重庆地区开放市场化清扫面积不断增长,2013(4.2万平)、2014(5.9万平)、2015(7万平),目前市场率约30%,市场化是按照是否公开进行招投标定义的。目前重庆各类环卫企业230家,市场仍十分分散。公司新增合同来自两方面,一方面是首次招标,一方面是接替其他环卫公司。
和哈工大机器人集团合作,开发自主知识产权的专业环卫机器人,向设备端延伸。
广发机械团队 罗立波 王珂
广发环保团队 郭鹏 邱长伟
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