集团人力资源管控模式类型总结

集团人力资源管控模式隐含在治理模式、管控准则与边界划分、组织定位设计之中，它是集团管控的重要子功能之一，对集团在人力资源战略规划；关键岗位设置与任职资格管理；核心人才招聘任用、业绩评价、薪酬激励、培训与职业生涯规划；集团总部人力资源管理；集团人力资源管理输出；子公司人力资源管理监督；投资并购企业人力资源管理等运作模式与集分权关系进行原则性的界定。它与集团人力资源管控的运作体系（即人力资源管控流程与制度）保持着高度的协同关系。

从理论角度看集团人力资源管控有三种最基本理论形态即分权管控型、战略监督型、集权管控型。应当注意的是，管控研究人员将集团人力资源管控划分为三种形态是为了便于我们理解人力资源管控的风格偏好，它并不适合机械地在实战中套用。

分权管控型人力资源管控模式基本特点是：集团一般任命（甚至只作推荐）子公司总经理及外派高层；在人力资源政策上集团不追求统一政策，有条件情况下集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。

战略监督型人力资源管控模式基本特点是：子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等。

图  集团人力资源管控三种形态与人力资源部功能定位关系

集权管控型人力资源管控模式特点是：集团往往实施人力资源一体化管理，人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司几乎没有决策权（有甚者甚至实施所有人力资源管理人员的总部外派制，分子公司没有人力资源管理人员编制，其在操作上都属于典型的协助角色）。

三种不同的集团人力资源管控模式下，集团总部人力资源部的功能定位也与之对应而有所不同，也可划分为服务中心（分权管控型型）、政策指挥中心（战略监督型）、全面操作中心（集权管控型型）三种不同类别。

1）监督服务中心

集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会对子公司总经理的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。

分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。

2）政策指挥中心

集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制

人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。

3）全面操作中心

集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。

采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。

下表我们详细罗列三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点：

表  三种不同的集团人力资源管控特点

功能

服务中心

(分权管控型)

政策指挥中心

(战略监督型)

全面操作中心

(集权管控型)

人力资源战略规划

分子公司决策战略，集团公司保留审查权利

分子公司制定，由集团公司组织并审批后实施

一般由集团公司组织统一开展人力资源规划,分子公司参与;

人员任用

对子公司董事进行提名、表决；通过董事会决策子公司总经理任免

对子公司董事进行提名、表决；通过董事会决策子公司经营班子成员任免

子公司中层管理人员任免决策或核心岗位任免审批、备案;

能力模型与任职资格管理

1、建立外派董事、其它派驻人员任职资格，并定期评估；2、有可能通过董事会评价总经理资格；3、为分子公司体系建设提供支持

建立子公司董事、经营班子、派驻人员能力与任职资格，并定期评估；中层能力评估备案

除子公司董事、经营班子、派驻人员能力与任职资格管理外；同时评估核心岗位人员的能力及任职资格，分子公司参与执行

绩效管理

主要关注外派董事、总经理、其它派驻人员

考核分子公司经营班子,强调财务与非财务考核

推动并检查中层干部、关键岗位考核结果

薪酬激励

直接决定子公司外派董事、其它派驻人员激励方式;关注总经理激励

直接决定高层管理人员激励方式;对于其它人员采取薪酬总额控制

集团评估设计详尽薪资架构,非关键岗位的薪酬由分子公司依照架构确定，集团审批

人员编制

一般不控制

对中层岗位设置进行备案，确定人员总体编制指导数

一般控制绝大多数岗位设置和人员编制

培训管理

仅为分子公司高层人才培养提供服务支持

主持制定和实施分子公司经营班子培训计划

集团统一制定培训计划，集团控制分子公司经营班子及中层通用、战略性培训

人才继任计划

建立子公司外派董事、总经理、其它派驻人员继任计划

同时建立分子公司经营班子继任计划；指导其它核心人才继任管理

集团直接组织核心岗位人才继任计划（技术、生产、营销、财务等多领域）

信息与体系建设

仅为子公司人力资源体系建设提供服务支持

指导分子公司人力资源管理体系建设、HR数据库管理

建立统一的人力资源管理体系，分子公司参与；对数据进行严格地集中控制

人力资源管理监督

一般不作定期的报告与质询

通过集团季度战略质询会议与报告系统实施监督

开展常规的工作报表与报告制度

应当指出上述对管控准则与边界的划分只是按照三分法进行的理论形态总结，而在实战操作中并不是选择何种类型那么简单，很多集团人力资源管控往往采取的是混合多元的模式即针对不同的人力资源管控功能、不同类型子公司采取不同的管控模式。