餐饮界最广为流传这么一句话,“中餐服务看海底捞,西餐服务看王品”。
仅用4年时间就能达到了50亿元的营业额?
这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业,究竟有哪些熠熠闪光的经营之道,得以打破餐企发展受限的魔咒?
曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾,打的广告语就是“一家像王品的公司”(关于海底捞学不会的服务,请点击海底捞丨让人学不会的“变态服务”,顾客还买账吗?)。
王品在大陆地区名气尚不算大,但在台湾却是无人不晓。1990年成立,2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌,总计400余家店,16000余名员工,是台湾第一大连锁餐饮集团。2015年度,王品(中国)营业额高达了13.7亿RMB!
2003年起,王品进入大陆地区发展,目前已开店铺100余家,发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人5个自营品牌,以优质服务而知名。
作为一家连锁餐企,门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量,后期人才不足终使得折戟沉沙。
据统计,王品的员工流动率不到5%,店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%,与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年,在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中,王品超越统一、谷歌等知名企业,位居榜首。(此处应有掌声不断ing~~~)
今天的幸福餐饮人,小编就来给大家说说王品取得成功的神助攻——“帮派文化”↓
海豚领导学
在点评类网站上,食客们对菜品会有不同意见,但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。
其实呢,小编想说,发自员工内心的服务热情才是服务质量的最大保障。
“利润分享激励了员工斗志,有效留住了人才,员工也自觉地位企业节省成本并使得利润最大化。”既没有受过厨师训练,又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益,从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制↓
“立刻奖励、分红入股制度”,成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店,店长、主厨以上的主管,包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利,所有出资者皆可分红。
“越分享,越赚钱”,王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖,王品的员工每个月都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长,人人有份。
以2003年为例,整个集团盈余3.9亿元,扣除储备门市安全基金、所得税之后,分红金额达到2.7亿元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到20万~70万台币,一般员工也有数万台币的本薪外收入。
在公司发展壮大后,王品用更加直接简单的方式延续这种 “信任文化”:财务完全透明化,每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表,包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩,成了每个员工自觉自愿的事情。
各级管理人员会从财务报表上的问题发现自己的任务,如某个店利润下降,店长、主厨就会分析是否因为成本过高,需要提高食材的利用率;看到区域性的利润波动,品牌部还会预先考虑下一阶段的工作是否有助于提升区域业绩。
一家人文化
有见识过王品内部氛围的外部人士将之称为“魔教”,这般魅力从何而来?
王品奉行“一家人主义”(We are 伐木累),喜欢将自己形容为一个“帮派”,把同仁当家人,价值观高度一致,分享氛围浓厚,有严格的“帮规”,但又相当自由……
▲视同仁为“家人”
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工,为贴补家用,每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖,在一次下班途中,为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。
这一事件给戴胜益很大的冲击。他想:“如果员工是我的家人,为什么家人每天上班不够,还要捡拾回收物才够生活,我却出入名车、名牌,这样怎算是一家人?”
从此,他退下LV名牌公文包、辞退司机,每天徒步,搭乘大众运输工具上班,缩小公司的阶级落差,力行俭朴生活。至上而下,王品在经营过程中,彻底落实“顾客第一,员工第二,股东第三”的企业文化。他想建立的王品文化,是信任员工&顾客的公司。
(图为王品人攀登珠峰)
▲更像是一所大学
由于同仁就像家人,戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”,因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”,激励员工们关注工作之外的事务。
王品内部也有一系列丰富多彩的活动:员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游、人人会唱企业歌、精英游学⋯⋯
比如针对中高级的管理人员,王品倡导“300计划”——游百国、登百岳、吃百家餐厅,鼓励员工去100个国家,爬100座山岳,每年要吃100家餐厅,且不能重复。
有意思的是,吃一家餐厅还要写报告,然后交流心得,有价值的餐厅会推荐别的同事去品尝,这些餐厅报告就成为王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。
▲走在行业前列的福利
王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下,王品员工享受着全面的福利制度——一个最基层的普通员工,除了工资以外,还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利,这在连锁服务企业内是很少见的。
还有人文关怀方面的福利,如成立6个内部基金,作为同事急难救助或员工子女奖学金,女性员工不用假单可请生理假,孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案,出发点无一不是“她是家人,这就是照顾家人该有的想法”。
▲20年漫漫家访路
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆,执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访,各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访,十几年来从未间断。
“一回生,二回熟,年年去探望,同仁的父母都会感觉这家公司很棒,孩子受公司器重。如果他们孩子哪天心情不好,想要离开,家人就会帮公司劝他说,这是形塑‘一家人文化’的重要一环。”
▲黄金十四天
除了集中、高效的培训,他们还为每一个新人,安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助,帮他度过心理上的不适期,由新人变成笃定的团队的一员。
在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下,王品集团有些门店长期维持在3%左右,可见员工对企业文化的高度认同。
▲干净的文化土壤
王品有一个理念叫“最后一张履历表”,即希望来到王品的人,此生都不再需要填另外的履历表。自它进入大陆11年,工作9年以上的员工已不在少数,一些员工甚至从普通服务员一路做到财务主管、区域营销主管。
“王品的文化是一种干净的文化,在这里无需考虑做人,只需做事”,“有不少员工离开王品后,又选择了回归,因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。”
王品力求用制度使一切行为透明公开,下属不能送上司礼物,上司不准听耳语,20元贪渎条款也被默认扩大范围,同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。
“任何的做法都可以被学习,任何的做法都可以被复制,唯有一个东西无法被复制,就是文化,就是藏在每个人心里的DNA。”
——王品大陆事业群执行长李森斌
你还会问,餐厅的感动服务是如何训练出来的吗?
其实,产品质量=产品服务+企业文化。顾客通过餐厅的服务水平就能更深层次感受到企业的文化,进而更深刻地去了解产品。就像王品的“帮派文化”,让员工备受优待,也让顾客深刻体会到每块牛排真的是“只款待心中最重要的人”。
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