对于人力资源经理来说，每年调整和修正绩效关键指标都是一件苦逼的事，定高了，大家意见一大堆，定低了，公司的高层领导意见一大堆，权重分配的不合理又会影响目标完成的质量，进而可能影响公司战略目标的实现，在老师多年实践经验中总结出了合理设定关键绩效指标（KPI）的二十个必须走完的标准步骤，按照这二十个基本步骤去工作，基本上可以既能让大家接受又可以很好的促进业绩的提升，现在分享给大家，希望对各位HR经理能有所帮助。
第一步：确定公司的两个基本目标
一个是定量目标，比如营业收入、利润率、人员流失率等等；另一个是定性目标，比如，公司员工创新能力明显改善、部门之间的协调性有所提升等等。
第二步：公司销售定量目标确定
确定这个目标不能靠销售部自己凭经验去想像，而要结合公司至少前三年的数据做为参考，另外一个重要的依据就是公司参照的标杆企业的同期（就是与公司发展类似的时期）的数据类比，这个定量数据一定是上下幅动的数据而不是固定的数据。
第三步：生产定量的目标确定
依据销售定量数据倒推生产定量目标数据，同样与销售数据一样有上下波动范围。
第四步：供应定量目标的确定
就是生产保障的物资和其它资源的定量目标的确定。
第五步：供应链体系动态量化数据的梳理
就是通过已经形成的财务数据分析出的动态变动范围，用简单的话讲叫最大最和最小量的保证能力。
第六步：现在岗位人员的工作量负荷率进行分析
就是把现有的岗位上的人员（全体）一天的真正有效工作时间核算出来。这个工作量比较大，但这个步骤是让关键绩效指标让大家接受的必须要走的过程。
第七步：宽泛责任人的确定
之所以叫宽泛责任作，就是先走一遍流程，从前到后核实一下责任的承担平衡系数，目的是计算出完成目标所用的工作量。
第八步：定量指标的细化分解再平衡
记住叫再平衡，就是说要把大家的工作负荷分的差不多，绝不可以让一部分人工作负荷过轻，也就是我们通常说的一部分人忙死，一部分人闲死。
第九步：定性指标的定量转化
大家可能认为定性的如何转化，其实是有办法转化的，比如前面说的创新能力明显改善，是一个定性的目标，我们可以按照这样的逻辑去定量转化，创新指的是什么？是在现有的基础上的改进就叫创新，那么我们就可以把创新转化为诸如改善案例多少个，现场改善多少处，合理化建议多少条等等，把这些再分解下去，记住，如果实在无法转化为定量的话，宁可不纳入考核也不要有定性的指标出现。
第十步：岗位履行手册的修订
岗位履行手册把每位员工的每日每周每月要做的事情进行了详细的规定，但随着情况的变化，在做绩效时一定要修定这个手册与绩效考核配套，不然的话会造成两张皮现象，员工无的适从。大家对岗位履行手册可能比较陌生，在今后的分享里老师会详细说如何做这个手册。
第十一步：权重的确定
完成这个步骤必须让每个部门的经理和骨干参与，权重一定要经过评估分析，让直接决定结果的权重尽量大一些。注意，在每个中高层的权重里一定要有部门绩效方案完善的内容，只有这样才能引起重视，才能让绩效指标更合理。
第十二步：形成涵盖各个岗位的绩效指标草案
为什么叫草案呢，因为做绩效考核定指标是一个非常复杂的过程，第一次很难做的非常合理完善，给后续的改进留下空间。
第十三步：草案的逐岗培训
要把每个岗位的绩效考核指标对这个岗位的人员进行培训，把依据给他们讲清楚，让他们在接受培训中提出自己的意见和想法，并进行充分沟通。
第十四步：考试
经过培训-沟通-修缮，指标体系基本上就能确定下来，在培训的一周内进行考试，考试内容必须全部覆盖每个岗位的内容，对于每个岗位上的内容在出题时把所有点全覆盖，这样就不给他们留下口舌，可以极大的提高指标的科学合理性。
第十五步：方案的确定
经过前面这些步骤，一个完善的方案就形成了，不要急，我们还要进行下面的步骤，才能使这个方案落地实施。
第十六步：方案的日清试运行
记住，必须把指标分解到每天，有的岗位分解到每个小时，并做到最小时间单位的日清或时清，只有这样的指标和推行方式，绩效考核关键指标才叫关键指标，否则就会推动它的意义。
第十七步：试运行的总结分析完善，形成落地实施的方案
这个过程必须要有，而且这个过程要全员参与，中层干部主导。
第十八步：指标的纠偏
不管你设定的指标多科学合理，都要随着情况和环境的变化而进行调整，这个调整几乎每月都要进行一次，比较稳定的公司可以每个季度调整一次或者半年调整一次。
第十九步：指标的稽核与评估
在公司决定实施绩效考核时，必须设立一个组织，专门对指标完成的真实性和质量进行常规稽核，不要把员工想成太坏，当然也不要想成太好，机制大于制度。
另外要对执行过程和结果进行定期评估。
第二十步：档案的建立
对于整个过程的记录和变化要形成档案，并对这些档案进行电子化的转化和保存，经过几年的实践和大数据积累，科学合理完善的绩效关键指标库就会建立起来。
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