序 言
在公司中,每位员工和团队是通过合理的途径,运用合理的方法和工具来推动其工作的.
团队工作通常基于会议.
各种不同类型的会议…
-交换信息
-交流知识
-交换想法，意见，假想以及进行商谈
-做决定
在解决问题的过程中将一次或多次地运用以上方式.
在这本手册中,我们对具体的明确问题和解决问题的过程不予详细解释. (PROBLEM-SOLVING)
这本小册子的目的是用一种较直接的方式来描述一些基本的工具(大约是六十种中的十四种),而这十四种方式又能充分有效地解决公司中现有的各种问题的90％。
第一章
怎样更有效地取得结果的
几种途径
(PROBLEM-SOLVING.)
1
解决问题
这是从一种不理想的情况A向一种令人满意的情况Ｂ转换的过程。
2
定义
问题可以被定义为：不理想状况A与理想状况B之间存在的差异。
问题：定义
定义;如果某个人或团队发现了某个状况和预期有差别，那么这里就发生了问题。这个发现也意味着需要作出决定：有些事必须要做了！
3
推进过程的主要原则
某一进程更为有效取得结果的主要原则和关键阶段是：
当面临任何‘问题’时，建议采纳以下的原则：
q首先要观察,
这是第一步，也是最首要的。在现场收集 :
- 事实,一些迹象造成不理想的状况，期望，愿望，需求或障碍等...
- 信息，意见，看法，根据，数据，图表等 ...
q然后去理解
这是执行一个程序，它建立在观察结果的基础上，由以下几点构成：
- 跟踪原因
- 明确最可能的原因，
-展示（如果可以通过经验达到）这些原因是可以确认的。
q最后, 采取行动,
这是寻找一种途径来响应以上的不理想的状况，期望，愿望等，也就是说找到方案对确认的原因采取行动。
4
PROBLEM-SOLVING.的描述
针对过程中的不同逻辑阶段，遵循基本原则来更有效的定义和解决问题。
定义问题和解决问题的步骤
紧急情况
-- 是什么造成了该问题，或触发了它，不管是故意的或是其它原因。
需求
-- 不满意的根本原因，期望等。。。
-- 期望的令人满意的结果是什么
存在什么
-- 目前状况，内容，环境。
-- 可能性，产生需求的可能的根本原因
解决方案
-- 可以达到预期效果的解决方案
-- 解决方案的计划
执行
-- 执行解决方案然后对它进行跟踪监控。
--与需求相比确认结果。
行动，进展
-- 如果效果不如意，重新做一轮。
-- 如果效果令人满意的话应维持并对其总结。
-- 看看怎样有新的进展
该程序被格式化为：
在以下图表中对专业人员来说：
对每一位希望能更有效地工作的经理，请参见10个PROBLEM-SOLVING.问题。 (参见PROBLEM-SOLVING.指南和第五章).
5
十个有关PROBLEM-SOLVING的问题
1.什么是触发点？
2.问题是什么？对谁而言？
3.期望的效果是什么？有谁提出？
4.具体的情况是怎样的，待填补的差距是什么？
5.主要需要处理的原因是什么？
6.最佳解决方案是什么？
7.我们怎样计划实施该解决方案？
8.该解决方案的执行是否能得到一个结果？
9.我们是否能对此结果进行衡量并观察？它是否令人满意？对谁而言？
10.其它什么方面可以做改进的？
对每一个问题，请牢记：
l收集数据，事实
l汇总，搜索和分类
l评估并分优先级
l确认并决定
我的客户会怎么考虑？效果能维持吗，在其它地方被沿用过或分享过？
该过程整合了目前在公司中使用的所有方法。
1
“头脑风暴法”
I –目的
这使一个团队能就需要解决的问题集中产生尽可能多的想法，并且列出一些潜在的原因或甚至产生一些可能的解决问题的方法。
II –何时
在所有PROBLEM-SOLVING.的阶段都需要不断收集想法.
III –怎样
三个阶段 :
·介绍规则和课题,
·产生想法，
·利用这些想法，
1 -规则和课题的介绍:
- 组织人先介绍一下课题并建议提问的用词（尽量做到清晰明确）
- 然后把它抄写在纸板上
- 组织者对头脑风暴的规则再次重申一遍
对所提出的想法不做任何批评和判断，不管他们是针对：
以数量为目标
任何提议（甚至稀奇古怪的，疯狂的想法）
利用其他人的想法继续发掘.
2 –产生想法:
- 组织者把所有的想法写在板上并分别编号。
- （如需要）组织者与发言人核对以确保他在板上的解释是与发言人的原意相符的。
- 组织者对内容和想法不会加以指导，但是当讨论离题时，他会把大家带回讨论重点。
- 当有需要时，组织者会作一些提示：
·推动一种想法,
·重新叙述已表达的想法。
3 –利用“头脑风暴法”的技巧：
- 组织者把想法给大家念一遍，根据需要对一些措辞重新组织一下。
- 工作小组将已被认真确认的想法有机结合
- 组织者在大家的帮助下，对能最好总结这些想法的关键词划线。
2
5个W和2个H
I –目的
该工具使详尽描述和分析某种行为或状态成为可能…
这个工具是用来获取所有与该课题有关的事实，同时必须根据已有的方式加以理解。
II–何时做
该工具在以下情况下使用：
-定义或描述一个问题,
-组织数据的收集...
-通过测试理论依据来验证原因...
- 组织方案的执行并/或跟踪结果,
-等等...
III–怎样做
-陈述待分析的活动或情况，待阐明的课题。
-然后用以下的七个问题来描述 :
--什么？它涉及什么？问题是什么？。。。
--谁? 谁做的？谁对此负责？谁涉及到了？
--哪里？这个发生在哪里？已经发生在哪里？
--何时？什么时候发生的？什么时间发生的？
--怎样？它怎样发生的？我们怎么知道的？是基于什么基础上？
--多少？每天有多少？频率怎样？涉及多少人员？
--为什么？该问题应该在前面的每一个问题之后提出。
需要注意的是该质问式的程序谁都不会觉得舒服。。。因此需要有一些同情心，幽默感，考虑周到！
-用最简单的格式来表达，或许仅需要把一些问题结合起来就如以下的两个例子：
| 为什么 | ||
| 什么 | 它是有关什么的?它的运作，产品，设备，缺陷类型是什么样的？…哪些可以作为该状况的特征？ | 如有必要, 将每一个问题用why联系起来? |
| 谁 | 该情况影响到谁? 这些人有可能是代表个人，管理层，专业人员，客户，使用者，供应商，也可能是一种服务，部门，公司等…... | 为什么是他? 为什么是那样的 ? 为什么在这里? 等等...在进展中有可能重复这些问题 |
| 哪里 | 地点在那里，这些地方有可能发现一些受情况影响的元素？这有可能是一个一个地区，一台设备，一个办公室，也有可能是一种环境，一个过程等等… | 它是一个代名词; 例如 :问题是谁? 将怎样重复？ : |
| 什么时候 | 所有与时间相关的元素有哪些用来描述这些情况的？这有可能是日期，天，周期，频率，也有可能是源于何时，持续周期... | 给谁? 为谁 ? 和谁? 问题什么？将会重复为： |
| 怎样 | 该情况怎样证明自己，怎样发生？它包括对一个过程的不同阶段的描述 | 为谁 ? 和谁 ?... |
| 多少 | 该问题当描述这些元素时可以对之量化。例如：缺陷数/小时，缺陷造成的损失... |
或其他:
什么缺陷 | 何时月份 | ||
什么 | 多少 | 何时 | 多少 |
a | |||
b | |||
c |
等等...
3
数据收集和编组
I目的
收集充分有效的数据是为了：
- 进行判断,
- 分析造成问题的实际原因,
- 衡量解决方式的有效性
- 等等...
II –何时做
在所有PROBLEM-SOLVING.的阶段都需要信息以便作分析，选择，决定，分类等
III –怎样做
不管数据是以怎样的形式表达的（图表，结果表单，时间表单）重要的是根据以下的W.W.W.W.H.H.W顺序来提问。
- 需要提交什么方面的信息？(什么和为什么)
- 对采集的信息分类并赋予一个名称或一个关键词
- 定义谁 )
哪儿 )
什么时候 ) 来指定收集的数据
怎样 )
多少 )
- 准备一种或多种媒介 (纸张, 图表, 结果表单...)
- 收集数据.
+不要尝试一种通用的能容纳所有数据的表单...它是不存在的!
IV -结果表单的范例
1 -
| 元素 A元素 B | A1 | A2 | A3 | A4 |
| B1 | IIII I | II | III | IIII |
| B2 | II | IIII | IIII IIII I | II |
| B3 | I | III | I | III |
2 -
| 厚度数量 | 1 | 1.5 | 2 | 2.5 | 3 | 3.5 | 4 | 4.5 |
| 35 | ||||||||
| 30 | ||||||||
| 25 | III | |||||||
| 20 | IIII | II | ||||||
| 15 | II | IIII | IIII | |||||
| 10 | III | IIII | IIII | II | ||||
| 5 | I | IIII | IIII | IIII | IIII | I | ||
| 0 | I | II | IIII | IIII | IIII | IIII | III | I |
3 -
行动 | 执行否？ | |
YES | NO | |
4
亲和图
I –目的
使之可能去 :
- 或者对产生问题的原因进行收集和分类，不管有多复杂.
- 或者把问题放置其中.
这两种情况都能将元素列出优先级并指导将来的行动。
II –何时做
- 当对一个问题的元素进行量化产生困难时，当表达该问题发生困难时，或者当解决方案不够明确时。
- 当对一种情况需要进行阐明和组织时.
III –怎样做
- 首先，准备房间和设施从两种清晰的方面入手。
·准备和信息
·产生和设施（粘贴纸，记号笔，粗铅笔，棕色纸...)
- 提示 :
·会议的目标.
·允许时间.
- 利用以下几类的问题来定义待讨论的课题:
*在我们的...问题是什么 ?
*困难是什么... ?
*机会有哪些... ?
*最困难的地方是什么... ?
-热身阶段:5 分钟
在一分钟之内，每一位参加者表达了他/她对该课题的理解（对所有想法和问题所有权的理解）
-产生阶段:
规则: -每一张粘贴纸一种想法,
- 简洁但完整,
- 特殊用语,
- 两米之内可视(用大写字符).
把所有写有想法的粘贴纸放在表单的左面（在20 和50 张之间).
-明确阶段:
- 组织者检查书写格式是否符合标准,
- 把粘贴纸一个接一个地放在表单中间的圆圈中。
- 大声朗读每一张粘贴纸的内容，如需要的话在把粘贴纸放到右边前对其内容进行解释。
-重组阶段:
站在表单前把有相似意义或理解的粘贴纸放在一起。
·每一位小组成员必须自己动手组织粘贴纸，
·动手时尽量保持安静，
·每组都应有几张粘贴纸（最多3张或4张），
·有些列或许只有一张粘贴纸。
-如需要对其进行第二层的重组：
- 给每一列取一个标题 (用不同颜色的粘贴纸) 并对所有标题重复同样的动作.
-组构阶段:
- 参与人员根据最后的结果调整不同组合之间的关系并用箭头指出。
-排优先级阶段:
- 使用三种颜色的盘片3，2，1 （已发给每个人），每一位参与者明确第一层的内容，通常是最重要的或在最初提问中最具代表性的。
-结论:
- 小组对最终的结果进行验证。
5
原因/结果图表
ISHIKAWA
I –目的
通过对不同原因进行分类和陈列，采取不同的行动。
II –何时做
无论何时我们希望能从所有可能的原因中明确最可能的原因并导出一定的结果。
III –怎样做
- 定义独特的影响
- “头脑风暴法”来明确所有可能的原因
- 定义原因中主要的类别(5个 M, 特殊类别, 过程中的不同阶段、...)
- 根据原因的类别放在图表上（这可能要求对主要的类别进行再次分类）
- 根据原因各自的优先级来验证其分类。
-图表解释:
根据讨论的课题，现有的数据和回顾性的验证对不同分枝中的因素进行分析，从而把可能的原因过滤一下直到找到最可能的原因。
这也是一种方式来缩小范围以找到最可能的造成问题所在的原因。
6
原因/结果图表
原因树
I –目的
为了帮助大家辨别和选取某些因素并对之采取相关的行动以有效地解决问题。.
该工具能较直接地将导致问题的原因表述出来并将之排出优先级。
II –何时做
当我们希望能从所有可能的原因中确定最有可能导致已知结果的原因。
III –怎样使用
- 明确需要处理的或需要研究的问题
- 使用以下的逻辑推理，“头脑风暴法”采集可能的原因：
逻辑过程
在建立原因树时没有绝对的规则。。。
然而，有两种极端的情况会产生：
情况1:对该机制非常了解，依据系统的结构，树的分支结构建立得非常自然并且产生了所观察到的一些缺陷。
情况2:系统的运作非常模糊，职责分工不明确，对正常情况的理解不一致。因此，为了启动该方法，建议采用“头脑风暴法”以获取简单的原因类别，并在此基础上完善和改进。
建立起树以后由合适人员对此加以确认，（提出问题的人通常会参与该过程 ...).
观察到的结果为 :
我们所在房间的温度太低，
- 检查一下确保没有漏掉主要原因，如需要可随时补充。
- 如需要, 对原因的描述加以调整使树更利于阅读。
进一步发掘:
- 从右面向左侧移动，根据已知结果确定最可能的原因，通常需要有专业的知识，计算或额外的测试来作决定。
-必要时可以使用其它的工具，如建立模型图来列出原因的优先级。
7
流程图
(也称为Gilbreth流程图)
类型
流程图,功能图, Gilbreth, 电脑化流程图, 工作流程图, 生产流程图, 逻辑图...
I –目的
- 流程图能:
·根据需要对一个流程进行详细的描述，换一种说法即不同的阶段和情况推动大家向前发展。
·明确流程中的各个角色和他们在不同阶段各自的职责。
II –何时做
任何进展都必须建立在了解现状的基础上。每次当我们希望简要地描述一下目前在限定范围内发生的情况时都会使用该工具。(限定范围指地点，时间等)
III –怎样做
1 –总体描述
- 一个流程图的形成通常从总体描述出发。以下是一份通用的表单：
2 –详述
- 对过程命名并确定它的范围。
- 然后反复地同时整理在设定范围内发生的情况：
·对行为清单上的描述尽量保持在统一详尽度（把行动总结在一个方块中）
·列出对每一阶段负责的职能部门或实体（每一列的标题），
·条件（问题）使之能从一个阶段向下一个阶段转移。
-参见以下图表中的范例
根据以下格式填写表格：
3 –使事情简单化的方法
- 该图表帮助大家分享对一个特殊情况的共同看法，在准备阶段将会有很多讨论。为了使表达具有一定的灵活性，可以使用粘贴纸：
·准备两张横放的棕色纸张（参见以下图表）,
·勾勒一个流程图的框架,
·然后在粘贴纸上写上不同的职能或标题来描述不同的阶段。
优点:
- 便于移动,
- 促进讨论和反馈意见,
- 使参与者能自然地参与交流.
8
P.E.R.T和C.P.A
计划
P.E.R.T. (项目评估回顾方法) 是一个相对复杂的方法，在项目管理中有相关描述。（见最后附录）
在本文中，在PROBLEM-SOLVING.的工具中，我们使用了P.E.R.T 工具的一种简单演变，即 C.P.A.(关键路径分析), 使我们能在最短的时间内找到相关的步骤。
也有一种方法称为 C.P.M. (关键路径管理).
I –目的
要达到一个预定的结果，例如一个项目，P.E.R.T.和/或 C.P.A. 工具使之能用图表表达不同任务之间的互相依赖性和连续性，最终达到效果。
II –何时运用
P.E.R.T. 和/或C.P.A. 图表必须在执行每一个方案之前使用.
只有在预期的结果达到后才说明解决方案是有效的。
显然，项目越重要越需要周密的计划。
III –怎样做
我们在此描述由 P.E.R.T.演变而来的 C.P.A.
首先且重要的是记住预期的结果和用来实现目标的解决方案。
1 –任务清单
- 准备一份清单，越详尽越好，列举出所有需完成的工作任务以达到效果。
- 仔细把每一项任务细分到某一详尽的水准，同时加以监控使所有描述的保持一致的详尽度。
注意:该清单通常是根据时间来排序的。
2 –根据时间的顺序对任务进行分类并明确其优先级
- 给每一项任务标号(A, B, C...)
- 建立一个类似下面的表单
4 –建立图表
-如果将先前的表格画成图则更容易解释不同的级别。
- 级别为1的任务是指，它之前没有任何东西（如 A和 B). 在下面的图表中安排这些任务，并将其在优先表中删除。
- 级别为2的任务是指由于剔除项而没有任何先置任务的事项。（如 C).
- 接下来如下 :
级别 1 2 3 4 5 ...
任务 A C D E F ...
B
- 然后利用先前的图表和以下的规则建立新的图表：
·开始和结束阶段用矩形表示，
·任务和所需时间分别放置，
1 – 任务名放在分界线以上
2 - 任务延续时间放在分界线以下
·根据优先级表单和级别分类来组织各段落。
·粗体线代表最长的路径或是关键路径。
5 –预计执行任务的日期
根据你所期望取得的结果，可以从结束日期起沿着关键路径倒推来推算每一项任务的执行日期。
6 –重要提示
P.E.R.T. 图表和/或其简化 C.P.A. 只是沟通的工具。
凡是需要应用解决方案的团队中的成员和客户，都应该沟通，沟通再沟通直至… 对不清楚的地方要尽量提出，对每一项任务都能作详尽的解释，并根据任务的组织方式对方案达成共识。
P.E.R.T.和/或 C.P.A. 计划是需要活学活用的，它将根据实际情况进行随时更新。
IV –附录:补充说明
- P.E.R.T. 图表较C.P.A.来说, 非常全面（但是也较复杂），它有两条完全不同的规则：
·任务是安排在一个个“结点”
·日期的计算更全面，参见下列图表:
9
GANTT计划表
I –目的
GANTT 计划表是用来：
- 格式化任务的日程安排以获取相关的结果。
- 对执行的项目或行动进行监督并将其成果与预计的作比较。
II –何时做
- 在准备了一个P.E.R.T. 计划表后, 这时可以使用该补充的工具使之能再日历表上显示确切地日期。
- 当计划很简单（小于10项任务）时，可使用该工具而不需预先建立 P.E.R.T.表单。
III –怎样做
一旦确定预期的结果，就如P.E.R.T. 或 C.P.A.工具一样，GANTT 图表的第一阶段如下：
1 –列举所有的任务项
参见P.E.R.T. 和/或 C.P.A. 工具.
2 –根据时间顺序对任务项进行分类并确定其优先级
参见 P.E.R.T.和/或 C.P.A.工具.
3 –对每一项任务栏进行评估
参见 P.E.R.T. 和/或 C.P.A.计划表
4 -建立GANTT计划表
- 这是一个双向输入表单，横向为时间栏竖向为任务栏。
*对一项重要项目的月度安排
*对一个持续几个月的项目的周安排
*根据需要确定可能的天数或小时数
- 表单的第一列列出了所有的任务项。
- 任务项的持续周期由一条灰色的直线表示从开始段至结束段。
- 一个任务的开始如果受下一个任务的影响，可以在前一个任务的结束处和下一个任务的开始处用一个粗体的垂直线连接。
- 如一项任务需要留有一定的余地可在灰色直线后延伸一条白色的直线表示。
5 –跟踪过程
在同样一份图表中，我们可以对项目实际发生的阶段用红色标注，我们在确认差距并解决可能产生的问题后对GANTT进行更新。
10
兼容性模型
I –目的
兼容性模型是用来做比较的一个工具。
·标准与标准之间
·元素与元素之间
·不同标准之间的元素
在对以下情况作选择时，该工具推动了作决定的过程：
·问题
·解决方案
·选项
·等等...
II –何时做
在PROBLEM-SOLVING.程序中的不同阶段使用兼容性模型，当我们需要对以下几种情况作决定时：
·问题
·解决方案
·不同的标准
III –怎样做
1 –建立一个须作比较的元素清单或/和标准
如果这些元素或/和标准还未明确，“头脑风暴法”并使用粘贴纸。
2 –建立模型
这是一个双向输入表单由纵向的元素和横向的比较标准组成。.
在模型中, 分别填入元素和/或标准栏：
'+' 可相容
'-' 不可相容
'?' 有疑问
元素/标准模型范例 :
元素与元素或标准与标准的范例:
3 –模型的使用
该模型使经常反映正面的因素一目了然，而且可以淘汰那些反映负面的因素。
对一些打问号的因素可能有必要深入调查一下以便把它们安放在合适的位置。
11
PARETO图表
I –目标
PARETO 图表能呈现出那些曾预先分析和定量的不同部分之间相对重要性，以便分类和评定优先级。
该图表还能突出最需要关注的重点。
II –何时做
当我们需要对面临的问题，原因和解决方案作决定时...
当我们希望对两种情况或其演变的过程加以比较时。
III –怎样做
PARETO 图表是一个优化的表单。
1 –建立一个量化的分析
这是最细致的阶段，明确了图表的建立过程。该阶段必须回答下列三个问题：
·什么必须要量化？
·总共有多少衡量标准(尺寸，频率和周期…) ?
·怎样对之进行衡量（衡量过程）？
2 –建立一个双向输入表单
该表单的建立通过将所有的数据总结在一张总表中，并使用以下格式：
注意.: 表单中的数据仅作参考：
3 –建立图表
PARETO 图表使用以下格式：
数值
频率
累计为 %
4 –解释
经验表明将一个大的柱形缩减掉1/3比将一个小的柱形缩减到零要容易得多。
在先前的范例中, 如果我们对柱形E, I 和 J, 综合体的85% 进行解释。
(80/20 的规则即解释了20 % 的类别代表了总体的80 % )。
+关键在于仔细选取量化的元素。注意，如果两个PARETO图表代表同样的现象（但是数值不同）但是自相矛盾的话，有必要进行重新取值并建立第三个图表。
但是让我们保持相同的逻辑性和判断力。
(要注意简化分析过程但要注意数字能代表的东西!)
12
频率柱状图
I –目的
频率柱状图用来表示一系列可衡量特性的数据，以决定其分布。
它给出了中心值和数据分布范围。
II –何时做
当我们希望对一组数据确定它的分布范围时。
III -怎样做
1 –使用一组充分的数据
可以根据选取的数据特性来衡量。
虽然一个柱状图只需要大约三十个真实的数据，但如能收集到一百个数据将更好。
2 –数据组成期
- 从数据收集表中的N个数据。
- 确定最大值和最小值并确定其分布区间。
区间 W = 最大值和最小值之间的差异
- 对相关的数据进行重组并分类
- 利用以下大致的公式决定最相关的数据分类的宽度。
- 选取该数据分类的中心位置来决定数据的分布并确保囊括所有记录的数据。
N.B.:如果一个数据的值落在两类间，运用“靠右边优先的原则“因为通常极限值是位于靠近右手的类别。
- 填写频率表如下表 :
| 数据收集 | |||
| 2,68 | 2,70 | 2.80 | 2.75 |
| 2.84 | 2.75 | 2.78 | 2.77 |
| 2.72 | 2.81 | 2.80 | 2.71 |
| 2.75 | 2.85 | 2.82 | |
| 2.80 | 2.75 | ||
| 2.84 | 2.72 | ||
| 2.82 | |||
| 值 | 数据 | 频率 |
| 2.68 | I | 1 |
| 2.69 | II | 2 |
| 2.70 | IIII II | |
| 2.71 | IIII IIII III | |
| 2.72 | ||
| IIII IIII | 10 | |
| 2.85 | IIII IIII I | 11 |
| 2.86 | IIII II | 7 |
| 2.87 | II | 2 |
| 总的数据值 | 98 |
- 建立柱状图形表 :
范例:
3 –柱状图解释
该解释是基于柱状图的形成与其中心值之间的联系，或者衡量元素的规格极限。
例如 :
等等...
中心值双分值分布图
等等...
正态分布超过标准极限的分布
13
决定形成模型
演变
作决定表, 筛选模型...
I –目的
该工具是为了帮助和促进大家在结论阶段作出选择。
该工具可以帮助大家对两套方案作比较并研究它们的共同性，例如 :
·一系列标准或目标
·一些可能的解决方法以达到这些目标
对共性的研究使用传统的投票方式（一个标记，一个系数）
II –何时做
当需要在一些可能的选项中作选择时。
III –怎样做
+重要前提:
- 使用量化的数据 (数字)来表达定性的信息（解决方式，标准...)可以引导我们对所表达东西的精度产生一定的信心。
但是数字只是估算 !
- 该工具适用于一个团队作决定时使用。
- 当然通常是一个团队或团队中的某个人作决定。这个模型本身是没有决定权的。
- 不管是什么样的决定，都有必要对其潜在的风险做一定的评估（参见风险模型工具）.
- 在使用该工具时逻辑和常识至关重要。
1 –对手中的元素作比较
(例如不同的解决方法)
2 –确定选择标准并与客户一起对之分类:
- 有一些可能是特定的（或必要的）例如 :
花费 £ 50,000
- 其它, 可选项( 合适的) 例如 :
*富有美感,
*易达到,
*等等..
3-衡量这些标准
为了帮助大家做选择，建议使用一个范围较宽的评价体系。
例如从1 到 10
- 对最重要的标准è标记 = 10
- 对最不重要的标准è标记 = 1
- 其它的通常在 1 和 10 之间.
因为标准的评定分配是相对的，这就意味着至少有一项是评为1，一项是评为10的。
4 –根据标准对手中的信息进行收集并分类
如果必须使团队对某一观点达成一致并且该观点最实际的反映了现有信息的含义时，需要进入这一阶段。
为此，在此我们使用了双向输入如下：
-量化的信息维持不变,
-定性的信息放入比例尺, 例如 :
'品牌印象'
5 –建立决定形成模型
决定形成模型完成。
这是一个沟通用的工具，因此, 如果参与者的意见相差很大时，（针对1至10的衡量标准点之间相差6 个点时），组织者将要求每位参与人员回答以下问题，以明确情况：
'是什么实际条件使你觉得对此应该标记 … ?'
Þ只有通过充分的沟通和交流才能减少分歧 !
在此不使用算术平均值因为其结果最终有可能导致失败并挫伤人们的积极性！
6 –注释
首先须牢记是这个团队在作决定，而不是这个模型!
允许剔除一些解决方案（经评估后）。对剩下的较接近的选项就由工作团队来共同讨论定夺了 !
在大家不能达成一致的情况下，可以通过使用改变标准的方式作另一个决定形成模型，这样可以评估使用不同标准的效果，也许可以确认第一次的结论。
14
风险模型
演变
分析潜在问题.
其他更为综合的方法也可以按照该方式使用，这是A.M.D.E.C.(F.M.E.A – 失败影响分析).
I –目的
为了识别在实施一项解决措施的不同阶段发生潜在问题的风险。
根据他们的标准对这些风险排优先级（客户面临的风险，财务风险 ...).
寻找解决方案为了:
- 避免这些问题的出现,
-如果问题出现的话，确保能降低其影响。
II –何时做
每一次行动计划及其预计目标已经明确。
当该行动计划根据C.P.A., PERT orGANTT类表格式化后，该工具将更与之关联。
III –怎样做
对该工具的使用基于以下的主要几个问题 :
·对顾客或公司来说如果不能达到满意状态时将会发生什么 ?
·我做些什么可以避免此种情况发生?
·如果这些情况发生的话, 我应该做一些什么来减少危害性的后果 ?
主要执行阶段可用以下的情况来表示：
·从一个已经预先确定的行动计划入手
·识别一些所谓的敏感任务，它们是：
*位于关键路径上的
*如失败无其它可替换的解决方案或根本无解决方案。
*职责不够明确的
*需要新的解决方案的
*有许多人员干预的
*取决于外部原因的情况
*等等...
可以从填写以下表单着手 :
·对于每一个敏感的任务，识别可能潜在的风险（可能在那里出错，问题是什么？）
·对于每一项任务，评价其问题的严重性：
零 = 0
低 = L
平均 = A
高 = H
·评价其发生的可能性，至少其风险可能产生的中等或很严重的问题 :
零获很低 = 0
低 = L
平均 = A
高 = H
·(根据其严重性)排优先级，并选取潜在的需要关注的风险.
(对风险级别单独分析)
·制定预防措施，有意地（根据其定义）去防止问题的产生（或至少减少其产生的几率).
·制定意外事件的应急措施来降低问题的严重性，如果它不是一项预防措施。
·注意：意外事件的应变措施，和预防措施一样需在问题出现之前预先计划 !!
·对每一项紧急措施明确其警戒线，换句话说，回答问题：什么时候，应该启动意外事件的应变措施？
+该警戒点必须可以量化的并且/或可视的和/或可以证实的.
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