▪ 作者：贾国光，乔诺战略产品线
▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）
在制定计划之前，我们常常会思索很久，制定一个高远目标。
但很多情况下，目标和计划都会产生错位，比如目标太高，做着做着就不想努力了，或者对着目标苦思冥想，但想不清楚如何去达成。
对于企业来说尤其如此。但如何让“目标”尽可能大地发挥它的作用，牵引我们企业的发展和增长？
高目标本身，就是战略思维，是以终为始，对准未来打现在的思考路径。
步入饱和经济时代后，“增长”成为企业越来越关注的话题；而战略牵引增长也被广大企业家所认同。但到底什么是战略，大家的理解却并不一致。
一般来讲，战略的本质就是回答三个问题：我们在哪里？准备去哪里？怎么去？
战略意图作为引领，决定我们战略的目标和方向。
但是，我们与上百个企业的深度接触后发现，战略意图在做完后，很多时候无法起到应有的作用，并且常常陷入这三个困局。
战略目标太高或太低结果全都躺平战略目标定的太低、容易达成，就无法引导员工奋斗，大家躺平。而相反，目标定的太高，还是无法发挥牵引，员工一看横竖达不成，照样躺平。
01
我们辅导的一家服装企业，收入规模已超百亿，老板花大价钱引入大量的职业经理人，希望公司可以再上一层楼。
但在公司级战略研讨会上，所有的人都劝老板增长目标不要超过5%，这样高管们就可以轻松达成。
结果，在公司近三年的平均增长率只有5%的情况下，昔日的两家平起平坐的“友商”以每年30%的速度增长，早已遥遥领先。
反观自己，过低的增长率、臃肿的组织机构，让企业运营效率低下，公司每天超千万的费用，老板觉得头顶有一座大山悬而未落，天天发愁。
02
去年年中接触的一个20亿的老板，说5年后我们要达到100亿。谈起来如何做，下面的人各有各的理解，根本不知道这5年工作重点是什么，在什么地方发力。
我们对企业中高层进行调研访谈，而他们共同的心声是，这样的目标根本不靠谱，没方法，没路径，没动力，反正目标没人能达成，法不责众，也就干到哪里算哪里了。
对于战略目标的设定要么过大，要么过小，主要原因是没有根据科学的流程方法、以机会定目标；上上下下没有共识好这个目标，而只是在目标确定后的宣贯是远远不够的。
年度目标无法承接战略意图很多老板都怀抱雄心壮志，在看到机会后，常常大手一挥，说道：
“我们的目标，是五年做到三分天下，市场份额突破30％，掌握定价权。”
然而5年的战略目标定下来了，分解到年度目标时，雄心壮志都被打得落花流水，变成了延长线式目标。
01
过去一年的时间，我们咨询服务了几十家企业，参与战略课程的企业已经超过50家，我们都会和企业家以及高管们聊一个话题。
“你们年度的经营目标是什么，如何定义出来的？”
超过90%的企业都会给我们一样的答案：“按照今年的实际业绩，定一个增长百分比，然后乘出来就是我们明年的经营目标”。
“那么这个增长百分比是怎么定出来的呢？”
“根据过去的增长速度，再加一点。”
有句老话说，有多大能力干多大事，没有金刚钻别揽瓷器活。这个方法似乎合理，但却在以下这个问题上犯了难。
“你们有3~5年的战略规划吗？有市场份额的部分吗？与年度的经营目标如何承接呢？”
“按照这样的节奏，有没想过3~5年的战略规划能否完成？”
02
这种情况十分常见，尤其是尚未系统性进行战略规划的企业，老板在5年规划中有一个宏伟目标，往往对年度计划没有任何的指引；
而年度目标则按照延长线思维设定，稍微踮起脚尖就可以够到，短期与长期目标错位，根本无法支持长期战略的实现。
“5年做到行业前三”，“3年增长翻2倍”；这些雄心壮志，不应该只停留在空中楼阁、水中花影上。
标杆企业的优秀实践表明，战略意图一半是机会逻辑，一半是雄心壮志。
脱离了市场机会的支撑，战略意图就是老板的口号和梦想；而没有雄心壮志，就没法倒逼企业的组织和能力建设，企业也就缺乏市场竞争力。
紧盯财务结果，忽视能力建设
谈到战略，有一个简单的公式，战略=目标+路标。
01
战略意图包括财务目标、格局目标和能力目标。而大部分企业在战略意图的定义上，更加关注财务目标，而忽视格局目标和能力目标。
近期在辅导一家装备制造型企业，该企业近3年间一直在10几个亿徘徊，没有增长，打开客户群分析，其产品销售涉及20几个细分行业，但都是散客和小企业，没有一家大客户。
这种2B企业为什么不做大客户？大家都知道大客户是2B企业的核心，而该公司高层也制定了大客户战略，决心瞄准大客户发力。
但年底结果是：目标达成了，大客户没突破，更没有形成大客户的突破能力。
深挖根因，在公司级的战略意图中只有财务的收入、利润目标，没有将大客户突破的格局目标明确出来。
02
那么大客户目标如何进一步分解呢？定好关键路标，分解到年度计划。
比如第一年，很难直接拿下大客户，那我们是不是可以先去贴近客户呢？比如进入短名单，建立在本部接待大客户的机制等等。
而在这一切都是空白的情况下，公司级战略意图从上向下传导时，就没有相应的组织KPI承接这种大客户目标。
而仅以财务数字为导向的结果——大家都拣容易的做，销售盯着容易搞的小客户达成业绩，而大客户这种啃硬骨头的事情，就无人问津了。
员工不会做考核之外的事情！企业更应该关注财务目标背后的战略行为，除了多打粮食，更要把增加土地肥力的工作作为战略目标来抓，单独设定考核才能有效落地。
在BLM方法论中，我们鼓励企业争做业务领先者，设定高目标。延长线≠战略，基于机会倒逼能力。
但高目标设定的同时必须关注两点，才具备有效向下分解的基础：
1. 高目标背后有足够的机会做支撑，提供清晰的路径，大家都知道这件事可行。
2. 广大干部甚至员工对目标反复探讨和共识，最后是大家对目标的认可和遵从。
今天暂且分享到这里，下次有机会，和大家分享做战略意图的几个绝招，打开思维，更深入地理解战略意图的对企业增长的牵引作用。
为什么很多企业会陷入以上的误区？缺共识、缺方法。
企业的高管团队，需要一个共识场、修炼场。在这里，我们共同打开战略认知，唤醒对高目标的追求和雄心壮志，共同学习同一套方法论，用同样的语言现场演练、寻找机会，输出战略计划1.0。
有意愿、有方法，还有什么事难以达成？
《
新增长系列·战略篇：找准战略机会，饱和攻击实现高增长》一个共识场，也是修炼场。
