▪ 作者:贾国光,乔诺战略产品线
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在制定计划之前,我们常常会思索很久,制定一个高远目标。
但很多情况下,目标和计划都会产生错位,比如目标太高,做着做着就不想努力了,或者对着目标苦思冥想,但想不清楚如何去达成。
对于企业来说尤其如此。但如何让“目标”尽可能大地发挥它的作用,牵引我们企业的发展和增长?
高目标本身,就是战略思维,是以终为始,对准未来打现在的思考路径。
步入饱和经济时代后,“增长”成为企业越来越关注的话题;而战略牵引增长也被广大企业家所认同。但到底什么是战略,大家的理解却并不一致。
一般来讲,战略的本质就是回答三个问题:我们在哪里?准备去哪里?怎么去?
战略意图作为引领,决定我们战略的目标和方向。
但是,我们与上百个企业的深度接触后发现,战略意图在做完后,很多时候无法起到应有的作用,并且常常陷入这三个困局。
战略目标太高或太低结果全都躺平战略目标定的太低、容易达成,就无法引导员工奋斗,大家躺平。而相反,目标定的太高,还是无法发挥牵引,员工一看横竖达不成,照样躺平。
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我们辅导的一家服装企业,收入规模已超百亿,老板花大价钱引入大量的职业经理人,希望公司可以再上一层楼。
但在公司级战略研讨会上,所有的人都劝老板增长目标不要超过5%,这样高管们就可以轻松达成。
结果,在公司近三年的平均增长率只有5%的情况下,昔日的两家平起平坐的“友商”以每年30%的速度增长,早已遥遥领先。
反观自己,过低的增长率、臃肿的组织机构,让企业运营效率低下,公司每天超千万的费用,老板觉得头顶有一座大山悬而未落,天天发愁。
02
去年年中接触的一个20亿的老板,说5年后我们要达到100亿。谈起来如何做,下面的人各有各的理解,根本不知道这5年工作重点是什么,在什么地方发力。
我们对企业中高层进行调研访谈,而他们共同的心声是,这样的目标根本不靠谱,没方法,没路径,没动力,反正目标没人能达成,法不责众,也就干到哪里算哪里了。
对于战略目标的设定要么过大,要么过小,主要原因是没有根据科学的流程方法、以机会定目标;上上下下没有共识好这个目标,而只是在目标确定后的宣贯是远远不够的。
年度目标无法承接战略意图很多老板都怀抱雄心壮志,在看到机会后,常常大手一挥,说道:
“我们的目标,是五年做到三分天下,市场份额突破30%,掌握定价权。”
然而5年的战略目标定下来了,分解到年度目标时,雄心壮志都被打得落花流水,变成了延长线式目标。
01
过去一年的时间,我们咨询服务了几十家企业,参与战略课程的企业已经超过50家,我们都会和企业家以及高管们聊一个话题。
“你们年度的经营目标是什么,如何定义出来的?”
超过90%的企业都会给我们一样的答案:“按照今年的实际业绩,定一个增长百分比,然后乘出来就是我们明年的经营目标”。
“那么这个增长百分比是怎么定出来的呢?”
“根据过去的增长速度,再加一点。”
有句老话说,有多大能力干多大事,没有金刚钻别揽瓷器活。这个方法似乎合理,但却在以下这个问题上犯了难。
“你们有3~5年的战略规划吗?有市场份额的部分吗?与年度的经营目标如何承接呢?”
“按照这样的节奏,有没想过3~5年的战略规划能否完成?”
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这种情况十分常见,尤其是尚未系统性进行战略规划的企业,老板在5年规划中有一个宏伟目标,往往对年度计划没有任何的指引;
而年度目标则按照延长线思维设定,稍微踮起脚尖就可以够到,短期与长期目标错位,根本无法支持长期战略的实现。
“5年做到行业前三”,“3年增长翻2倍”;这些雄心壮志,不应该只停留在空中楼阁、水中花影上。
标杆企业的优秀实践表明,战略意图一半是机会逻辑,一半是雄心壮志。
脱离了市场机会的支撑,战略意图就是老板的口号和梦想;而没有雄心壮志,就没法倒逼企业的组织和能力建设,企业也就缺乏市场竞争力。
紧盯财务结果,忽视能力建设
谈到战略,有一个简单的公式,战略=目标+路标。
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战略意图包括财务目标、格局目标和能力目标。而大部分企业在战略意图的定义上,更加关注财务目标,而忽视格局目标和能力目标。
近期在辅导一家装备制造型企业,该企业近3年间一直在10几个亿徘徊,没有增长,打开客户群分析,其产品销售涉及20几个细分行业,但都是散客和小企业,没有一家大客户。
这种2B企业为什么不做大客户?大家都知道大客户是2B企业的核心,而该公司高层也制定了大客户战略,决心瞄准大客户发力。
但年底结果是:目标达成了,大客户没突破,更没有形成大客户的突破能力。
深挖根因,在公司级的战略意图中只有财务的收入、利润目标,没有将大客户突破的格局目标明确出来。
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那么大客户目标如何进一步分解呢?定好关键路标,分解到年度计划。
比如第一年,很难直接拿下大客户,那我们是不是可以先去贴近客户呢?比如进入短名单,建立在本部接待大客户的机制等等。
而在这一切都是空白的情况下,公司级战略意图从上向下传导时,就没有相应的组织KPI承接这种大客户目标。
而仅以财务数字为导向的结果——大家都拣容易的做,销售盯着容易搞的小客户达成业绩,而大客户这种啃硬骨头的事情,就无人问津了。
员工不会做考核之外的事情!企业更应该关注财务目标背后的战略行为,除了多打粮食,更要把增加土地肥力的工作作为战略目标来抓,单独设定考核才能有效落地。
在BLM方法论中,我们鼓励企业争做业务领先者,设定高目标。延长线≠战略,基于机会倒逼能力。
但高目标设定的同时必须关注两点,才具备有效向下分解的基础:
1. 高目标背后有足够的机会做支撑,提供清晰的路径,大家都知道这件事可行。
2. 广大干部甚至员工对目标反复探讨和共识,最后是大家对目标的认可和遵从。
今天暂且分享到这里,下次有机会,和大家分享做战略意图的几个绝招,打开思维,更深入地理解战略意图的对企业增长的牵引作用。
为什么很多企业会陷入以上的误区?缺共识、缺方法。
企业的高管团队,需要一个共识场、修炼场。在这里,我们共同打开战略认知,唤醒对高目标的追求和雄心壮志,共同学习同一套方法论,用同样的语言现场演练、寻找机会,输出战略计划1.0。
有意愿、有方法,还有什么事难以达成?
《
新增长系列·战略篇:找准战略机会,饱和攻击实现高增长》一个共识场,也是修炼场。