导读
假如你有这样的机会，可以同时向郭广昌、汪群斌、陈启宇、徐晓亮四位同学提问，你会问什么？
在复星“智·行”2018 ONE Fosun全球C2M家庭幸福生态大会上，2月3日下午的最后一个环节是“董事点评”，复星国际董事长郭广昌、CEO汪群斌，和两位联席总裁陈启宇、徐晓亮同时上台，就下午会议进行点评，并回答场下同学的提问。多位复星一家的同学抓住了机会，和台上几位同学进行了热烈的互动。他们问了些什么问题？郭、汪、陈、徐四位同学的回答中，又有哪些金句？你会从中得到什么启发？一起来看看吧。
一旦有了思路，做对的事，机会、方法就会来
Q
复星一直在提C2M战略，希望复星旗下企业能互相融通，形成产品闭环和生态系统，但各个企业要打通沟通障碍，把企业间资源共享机制建立起来，还是很困难的。我们应该如何克服这个障碍？
郭广昌：你讲得太对了，内部打通是很难的。但我说了，不难的事情，我们就不做了。包括“有叻”会员体系的提出，一开始本来希望从上向下推，现在感觉以行政方式做是不行的，还是要先形成一个闭环，“有叻”提供一个体系标准、组织架构，然后一步步把它打穿。的确很不容易，但我们要一步步去做。到底该怎么做，汪同学、启宇同学说一下。
汪群斌：你这个问题很好。原来我们提10亿“有叻”会员的时候，还是很担心的，到底能不能行？是不是离我们很遥远？这些天我们得到了很多积极反馈。今天王灿（复星国际执行董事、CFO）在台上说，他要干5个亿。所以给王灿同学鼓鼓掌！我在星泓会议上说了以后，马上东家CEO呼应说，他要贡献1亿，豫园一年有6千万。这只是刚刚开始，我们离这个目标差距不大了。
当然肯定会有个过程。我们不是第一次做整合，之前在医药、工业、零售做了整合。在医药、工业和商业上相互赋能已经做过一遍了。所以这方面有难度，但我们有经验、有信心。具体请晓亮同学落实。
陈启宇：我也补充一下。其实很多企业加入复星，本身就有融通其他企业的愿望，这是件众望所归的事情，我们不做才是错的。大家需要在思想统一这个想法，明确彼此的需求。
第二，我们要有组织保障。特别是C2M办公室建立，组织有保障了。C2M办公室组织保障到位，工作深入，有规划也有落地。当然这也包括每个企业都要有相应的组织保障，包括复星医药、豫园。过去我们没有抓手，没有一个整体推动，现在有组织、有队伍来做。
第三，大家要形成共同的目标，可以很快相互赋能、共享价值成长。针对只有一两百万用户的小流量入口，我们给它赋能，从几十万用户级别升到几千万。大用户的入口，像微医、宝宝树，我们给它带来新的服务、增量。每个业务融入到C2M环节中都是增值的，大盘子做好，“有叻”跟进，就形成了复星整体的价值。
这个事情既是众望所归，也有组织保障，最后又有利益共享。我相信是能实现的。
郭广昌：现在我越来越相信一句话，思路决定出路。一旦有了思路，做对的事，机会、方法就会来。我们提出“中国动力嫁接全球资源”的时候，在全球什么都没有，但有了这种思路，地中海俱乐部就来了，Folli Follie也来了；我们提出“保险+投资”，人家笑话我们，你们有什么保险？结果Fidelidade就来了，现在大家都说我们保险在全球有一定的分量了。所以，关键是方向要对，方法总是有的。
所以内部打通这个事情，除了启宇同学刚才讲的几点外，我们运气也很好——现在IT技术发展很快，为内部打通提供了更多可能性。虽然我不懂技术，但我有感觉，技术上的应用，会让复星内部打通没有那么难。以前说多元化很难，现在我们叫跨界，也越来越容易了。只要你做对的事，机会就会在前面等着你。所以我们要努力做对的事。
屡败屡战很重要，要不断尝试，积累经验教训
Q
复星医药2017年表现很厉害，除了数字增长，复星凯特也有非常好的突破，复宏汉霖在生物类似药方面有领先的地位。十年看过来，今天的复星医药和十年前，像是两家完全不同的企业。请问这背后的模式和经验是什么，是怎么做到的？
陈启宇：创新上的尝试，复星医药不是一天两天了。我们是屡败屡战，做了很多尝试，砸进去很多钱。屡败屡战很重要，要不断尝试，积累经验教训。除非你运气真地非常好，才会第一次就成功。
第二，做研发，做创新，不要想着用雇佣的模式，雇几千人，发工资让他做好，这个机制是不对的。我们最近几年从引进团队、分享价值、股权分配行等角度着手，设定里程碑，这是最大的成功经验。
第三，要瞄准“一流”。在创新上要按全球标准，做最好的事情，创新就是高手之间的比较，只有最好，没有次好。我们引进了复创、复宏汉霖团队，去年医药又引进三个团队，还有就是搞合资。去年、前年我们跟Kite合资，跟Intuitive Surgical合资。做最好的事，引进最好的团队，包括VC也是这样。
汪群斌：确实，团队很重要。不仅仅是VC，创业阶段，最好团队核心人物有三到五人，这样决策的准确率会比较高。一个人可能更容易犯错误，三五个人的团队如果搭配得好，可能成功率会更高。
做企业是长跑，行稳方能致远
Q
我来自印度，中国企业全球化过程中，复星是一股非常重要的动力。现在很多国外企业希望能接受中国的投资，但一些国外媒体对中国企业走出去，有很多误解，对这些国际媒体的相关报道应该怎么看？
郭广昌：复星在成长过程中，一直被拿来与别人比较，而且不管谁出问题，常会拿复星来说事儿。其实我们自己知道，我们一直坚持做对的事、难的事。比如，我们一直坚持投资的同时，双轮驱动，坚持产业发展，一直坚持价值创造，一直坚持比较稳健的财务政策等等。所以，复星不是跑得最快的企业。我一直说，我们走到很多企业的前面，并不是因为我们跑得快，而是那些不顾风险、比我们走得更快的企业，一个个倒下了。不管别人怎么评论，我们一定要咬住青山不放松，一步步走下去。
舆论方面，我们还是要做更多沟通，但光沟通不能解决所有问题。从根本上说，时间可以证明一切，你要一步步做对的事情、难的事情，时间长了之后，别人才能对你建立信任。我们会继续往前走，因为我们相信自己。
未来任何一个要全球化的企业，都不能忽视中国市场
Q
现在欧洲、世界很多地方都非常欢迎中国的投资者去投资。在这方面，复星还有哪些进一步的举措？
汪群斌：我们一直在欧洲很活跃。欧洲确实是复星发展的重点，这么多年，我们在欧洲投资了很多项目，我就不一一列举了。未来我觉得有几件工作要做，一，要加强在欧洲的团队建设，发展更多本土化团队，发掘更多项目。第二，中国的一些技术，如FinTech、支付技术等，可以在欧洲发展。第三，非洲有很多机会。因为语言好沟通，距离又近，非洲国家又跟欧洲国家保持了密切关系。我们需要思考的是如何通过投资欧洲，进一步在非洲市场进行拓展和客户开展更广泛的合作。未来在欧洲的发展，我们会继续加大力度。
郭广昌：昨天英国首相特蕾莎·梅来豫园走了一圈。在当天上午的中英企业家论坛上我有个演讲。我说，英国企业家如果再不来中国，那就真晚了。我大胆假设，未来中国在很多产品上的销售总量，会是日本+欧洲+美国的总量。所以，未来任何一个要全球化的企业，都不能忽视“水大鱼大”的中国市场。中国有这么大的市场，需要更多好的产品，未来会有更多中国企业加入到创新研发中去。今天早上，我们宣布未来十年至少要投入1000亿人民币以上用于研发。
第二，一定会“加大中国动力嫁接全球资源”，充分利用中国动力，同时“全球动力嫁接中国资源”。中国已经有很多技术、品牌跑在全球前面了，我们要把这些技术、品牌，拿到非洲和欧洲去。对复星而言，中国市场和全球市场都是要充分利用的两个市场，要利用这两个市场相互促进、相互发展，这是复星未来会长期坚持的基本战略。
不满足客户需求，企业就没有价值
Q
Club Med一直在做一些C2M的摸索。晓亮同学您提到，企业如果在未来发展上不考虑C2M，就会被淘汰。在您看来，未来C2M企业将会是什么样的？
徐晓亮：2017年初郭同学提出C2M，所有企业要拿出一定的利润投入于科技研发。一年下来，复星对C2M的理解已经很深了，也讲得很清楚了。从我的理解来看，最重要的有下面几个方面：
第一，对于C端，企业离C要近，要有海量的C去描绘客户画像。这其中有三点最关键：一是共性需求。大家喜欢的，有可能你也喜欢。第二个很难，但特别重要：个性化需求。第三，未来潜在的个性化需求。你要了解每个人的个性化需求，要研究潜在的个性化需求，最后要通过改造M端，用好的方法去满足这些需求。原来这些都被认为是天方夜谭，现在通过移动互联网+人工智能，可以把不可能变成可能。今天，很多行业都在用数据、科技研究C端，解决M端的问题，这只是开始。在这样的市场变化下，未来的企业不是C2M的企业，不满足客户的需求，它就没有价值。
第二，对于M端，有两个字很关键——“赋能”。你的能量能传输给我，我的能量也可以加给你。未来的C2M企业一定是在竞争中取胜。怎么取胜？你可以帮人家赋能，人家也可以帮你赋能。复星已经看到了这样的未来。
我坚定地相信，在这个时代下，在科技的引领下，一定要做C2M的企业。
不断研究客户需求，主动适应变化
Q
中国的零售业，在BAT等公司的主导下，兼并收购风起云涌。请问复星对目前的零售业变化怎么看？
徐晓亮：这当中还是存在一个变和不变的关系。不变的是始终要研究客户、满足客户个性和共性的需求。变的是在移动互联网、高科技的时代背景下，手段和方法一定要变。
举个例子，我们美轮美奂的BFC外滩金融中心，今年商业即将绽放。地下一层和二层有两条商业街。从传统零售角度说，招商会很难，因为要收取高昂的租金，进来也要付高昂的装修费。一旦做得不好，还要调改。这是传统零售的痛点。
这次BFC做了一次很好的尝试——通过研究市场需求，用最好的设计，把这两条商业街的场景完全打造出来，包括里面每个店、每个陈列柜台、每个柜台上，用什么灯照着效果最好，每个房间用什么包装纸最好。还包括支付的问题，都为商户解决好。现在最卖座的、最符合动态消费需求的业态，把它请进来，场景都为它搭好。商户只要把东西陈列好，第二天就可以营业了。做一段时间试下来，如果不行再换。换的成本也不是很高。当然，这一尝试现在还在路上。
对于新零售，大家看到的是消费需求不断在升级、变化中。我们所要做的，就是要不断研究客户需求，主动适应这种变化。
郭广昌：三五年前，我听到很多品牌商说，原来在中国每年开五十家、一百家店，觉得很好开；突然店开不动了，就也去做电商。实体店卖100元，在电商平台卖30元，说是因为线下店租金、成本太高，所以卖100元钱，电商因为成本低，所以卖30块。同样的东西，换个型号，让客户觉得不一样就行了。这是把客户当傻子。客户怎么会不知道呢？怎么可能线下店成本高，就把价格卖贵？痛定思痛，很多品牌商想明白了一个问题：不是店开不动了，是你的产品力不够。也就是说，你只能卖30元的东西，你非要卖100元，跟网上卖30元钱的东西也没有什么区别。产品力不行，是零售的根本问题。
复星为什么要提C2M战略？我们要做有产品力的东西，要满足个性化需求，我们跟BAT最不一样的地方，是我们要在M端直接发力，要找全世界真正有产品力的东西。智造好产品是不容易的，需要长期的积累和研发。所以，我们要在全球找最好的M端，赋能给它，跟C端直接打通，掌握C端数据，对M端进行柔性化改造，满足个性化的需求。这是复星要做的，要做成一个生态系统，这是任何商业组织都没有做过、也没有做成的事情，确实很难。但还是那句话，因为难，我们更要坚决把它做好。
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