原因无他，而是在于，两面针的故事，是资本市场一个值得深入研究、让人唏嘘不已的案例。 这一切，究竟是怎么发生的？
文：优劣汇团队 如欲转载，请留言获取授权
一、昔日产业“老炮儿”，如今沦落路人甲
我们真心希望，两面针能重新站起来。
两面针，正式成立至今已有36年历史。最早起源于1941年成立的亚洲枧厂等5家小型私营肥皂厂。1978年牙膏车间分离，单独组建“柳州市牙膏厂”，此后演变成“两面针”。1994年6月经历股份制改革，2004年登陆A股，是国内日化行业首家挂牌上市的企业。
据最新财报，2016年上半年，公司营业收入为8.17亿元，较上年同期增25.90%；公司亏损7811.87万元，上年同期亏损8955.26万元。2015年度及2016年上半年，归母净利润分别为-17,325.8万元和-7,811.87万元。若2016年全年亏损，则将进入ST行列。
10月12日晚，上交所就引发媒体争议的借款公告发函，询问三大事项：
1）早前公告借款，具体用途是否用于兑付10月13日到期的3.5亿元“15两面针CP001”短期融资券。
2）使用闲置资金购买理财产品的实施、规模及到期回收情况。
3）以高于银行贷款的利率向东通公司借款的原因。
两面针回复称：
1）资金到位后实际用于补充流动资金29,453.74万元，占98.18%，用于归还短期融资券本息546.26万元，占1.82%。
2）公司在满足流动资金需求情况下，不排除提前归还部分带息债务，以控制公司财务风险，减少财务费用支出。
3）公司为筹措资金，与商业银行广泛接触、沟通、协商。鉴于公司2015年度、2016年上半年经营亏损，为防范风险，商业银行均要求公司提供易变现、打折后足额抵押（或质押）资产，并追加第三方担保，公司难以同时满足以上条件。经综合考虑，公司最终选择向东通公司借款。
两面针的尴尬处境，只是国内大量民族品牌的一个缩影。
曾经的它，其实算是时代弄潮儿。在计划经济之下，两面针大胆创新，最早推出行销制，在各大百货商场开展终端促销，并在全公司推行竞争上岗，将公司发展与个人切身利益挂钩——种种市场化举措之下，公司一炮而红。
然而，从最新公告的一堆数字和措辞里面，我们读出了“秦琼卖马”式的深深尴尬——曾经的产业霸主、民族大旗扛鼎人，如今连商业银行贷款都极为困难，只能“迫不得已”向民企借款——是不是很悲催？
你TM的！老子，曾经可是一代霸主啊！
二、两面针：江湖大佬的“大败局”是怎么炼成的
在分析战局之前，我们先来看行业背景：
牙膏，作为中国13亿人必用的日用必需快消品，产业关键词有两个：总量扩张与消费升级。
市场规模方面，90 年代后期我国牙膏市场规模以5%的速度增长，至2004年销售额达到80 亿元，成为世界牙膏生产第一大国。据中国口腔清洁护理用品协会测算，我国牙膏的市场容量应在220亿-240亿。市场增速方面，2008年以后，年均复合增长率在7%-10%左右。
（口腔护理 图片来源：中泰证券研究所）
两面针在产业和资本方面的“大败局”，肇始于哪个环节？
上世纪90年代之前，两面针都是拳坛毫无悬念的垄断霸主。
1992年高露洁，1996年佳洁士进入，两大外资拳手砸下重金，以密集广告、强力促销、低价、高品质四大组合拳，狂扫市场，形成“三国争霸”格局。
至2004年，两面针虽销售超过五亿支牙膏（当时算是了不起的纪录），但仅次于佳洁士、高露洁，意味着外资巨头已占据优势。
随着国内消费升级，国内众多牙膏厂家也如雨后春笋般迸发，诸如知名品牌黑人、黑妹、冷酸灵等。
虽然靠IPO融了大笔资金，但请注意这个时间点的战局变化——当年，两面针登陆A股市场。同年，两面针（扬州）酒店用品有限公司成立，多元化走出第一步。同年，日后的牙膏巨头云南白药，作为跨界新丁杀入牙膏产业。
2005年，“两面针”被评为“中国最受公众喜爱的十大民族品牌”。同年，岳江被任命为掌门。
2006年，产品销量达到最高点，销售额达到了3.12亿元。
自IPO伊始，面对众多拳手争抢地盘，两面针企图改变牙膏单品的竞争，选择资本运作作为其实施多元化战略的突破口。IPO之后，两面针先后投资房地产、蔗糖制造、日化、巴士、药业种植、卫生用品、造纸、进出口贸易等产业。
其间，两面针不仅投资了1.5亿用于申购新股、投资证券和基金，同时还投资2.62亿参与中信证券的配股并获得新增股份350万股，投资2亿元参股了南宁市商业银行，出资1000万参股柳州银行，出资2亿参股北湾银行等。
乍一看，一个庞大的“两面针系”资本巨头似乎要喷薄而出，配合产业协同，以“资本吸星大法”飞速膨胀。然而此时，虽然品牌增长势能仍在，但炸弹其实早已埋下。
在各大外资牙膏厂商进军国内的时候，在国内小厂商逐步崛起的时候，在其他拳手加入拳台的时候，不仅仅是掠夺式的营销政策，更多的也是投入了大量的、密集的广告，通过媒体渠道大肆传播。然而正在这种关口，两面针却在主业上失去兴致，以融资而来的大笔现金杀入完全不相关的领域。
自己原本是拳击台上最强的选手，但却跑去跟人比赛相扑、柔道、甚至选美，不作死就不会死啊亲。
产品、品牌、渠道、营销，全面沦陷，一败涂地。这是一个链条：产品定位不清晰（主打中草药牙膏，但未提炼出核心痛点）——品牌宣传止步不前（定位不清直接影响品宣，看一个企业的前途，有时从宣传口号里就能看出来）——渠道能力逐步削弱（不仅没有从如何提高渠道铺货着眼，反而妄想靠不相关领域的多元化拉动销售）——营销（前面三点做得差劲，营销人员再强也是白搭）。
资本运作是把刀，可用来杀敌，但一不小心也许弄成自宫。放在会玩的人手里，以一当百，放在不会玩的人手里，鼻青脸肿。
三、从巅峰的位置滑落到市场悬崖的边缘
两面针早前曾做过一笔可圈可点的股权投资生意。
早在1999年8月，两面针以发起人身份参股中信证券，共持有后者9500万股，投资成本1.52亿元。自2000年开始，参股中信证券获得的投资收益，就成为两面针利润构成中最主要部分——貌似，这是一笔划算的股权投资。
“无产品经营不稳，无资本运作不富。”
也许是因为尝到了甜头，2007年，两面针通过内部会议提出上述理念，言语中透着“牟其中”式的霸气，似已练成江湖上传说的绝世神功。
当年，旗下精细化工业务领域，新一代甜味剂三氯蔗糖试产，然而，同年财报，年营业收入直线下降至1.78亿元。
从这一年开始，牙膏业绩开始走下坡路。
先后几年间，两面针不仅“炒房”，而且“炒股”，可结局都不太美妙。媒体先后曝光两面针多起重大案件：2004年转让中信证券4000万股涉嫌违规，2007年扬州项目被爆涉嫌隐匿资产问题，同年，被曝出公司高管及管理层擅自出售中信证劵股票488万股。
（股权架构 图片来源：公司公告）
2008年至2014年，两面针归属上市公司净利润维持在800万元～3000万元，而扣除非经常性损益，自2007年起两面针净利润就处在亏损状态。也就是说，如果不是靠数次抛售中信证券股票这点家底，使得两面针勉强扭亏为盈，以前那点主业的实力几乎荡然无存。
2008年，岳江黯然退位，柳州化工总经理马朝梅接任董事长。
2009年，在政府的指导下接收了亏损累累的柳江造纸厂，成立柳州两面针纸业有限公司，至2012年，纸品公司亏损达到5309万，约占亏损份额的66%。同期两面针“炒房”，业务也陷入亏损。
2013年，更换董事长，钟春彬接任。
2015年财报显示，两面针旗下8家子公司，有6家亏损。直到如今，两面针彻底被踢出一线阵营。被对手数次K.O之后，只能靠早前的中信证券股权投资，变卖股票撑撑门面。
据中泰证券早前分析，目前中国牙膏品牌已形成三大梯队：
第一阵营，重量级梯队由佳洁士、黑人、高露洁、云南白药和中华组成，占据68%市场份额，并且CR5 市场份额还在继续提升。
第二阵营，次重量级梯队由安利丽齿健、重庆冷酸灵、LG 竹盐、纳爱斯组成，各品牌市场份额约为3-4%。前两大梯队占据81%市场份额。
第三阵营，轻量级梯队，剩余不到20%市场份额由众多小品牌所占据，中美史克舒适达、广州立白六必治、美晨黑妹、广州薇美姿舒客、柳州两面针等，市场份额大多在2%以下。
如今，在中国牙膏市场上，竞争格局早已沧海桑田。目前，两面针已被归类为“其他中小品牌”，历史，有时真的让人哑然失笑。
四、同为民族品牌，一个崛起，一个衰落
在如今的牙膏CR5巨头阵营中，有一个极为特殊的案例——云南白药是唯一的本土品牌。2004年，两面针鼎盛时期，白药从医疗行业杀入，作为跨界新丁进入牙膏产业。
2016半年报，云南白药实现营收104.52亿元，较上年同期的95.43亿元净增9.09亿元，增幅为9.53%；归属于上市公司股东的净利润13.88亿元，较上年同期的12.55亿元净增1.33亿元，增幅为10.58%。
同为民族品牌，同样带有历史遗留问题，为什么云南白药的多元化成为一代传奇，而两面针却成了杯具案例？在中国版图上相邻的两省代表企业，差距为何如此之大。
云南白药的跨界之作，战略战术在当时看来可谓“奇葩”打法，乱拳打死老师傅。彼时一只重量120 克的牙膏，单价6元以上就属高档牙膏。云南白药直接定价20-24元——很多人以为是管理层“脑子被枪打了”。
业界曾对此一片质疑，当时文章有《云南牙膏遭遇“两不靠”窘境》、《云南白药牙膏的“边缘”之痛》等等。由于初期销售成绩很差，云南白药甚至在沃尔玛收到产品下架、拒绝采购的警告。
此后，云南白药开始下苦功夫，进行大量市场调查，追索用户“痛点”。此后定位逐步明晰，主打“牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡”三大口腔问题，并且不搞“机海战术”，只主推单一品类——在当时，这个做法就像是，在诺基亚横行的市场上推出Iphone，单一产品，爆款战略。大家对产品将信将疑，但却爱不释手。
产品定位解决后，开始“品牌+渠道+营销”三板斧营销大战，媒体砸钱打品牌、渠道布局砸市场、商超促销肉搏战，在激烈的竞争中成为黑马。
在产业格局“三国争霸”阶段（高露洁、佳洁士、两面针），云南白药跨界做牙膏，普遍认为是在红海里“找死”，但却成了中国产业界的一大传奇。
此役之后，云南白药招式已修炼成熟，还陆续推出跨界之作千草堂沐浴露、养元青洗发水，继续深耕日化行业。受其鼓舞，制药企业开启了跨界日化行业的浪潮。如广药敬修堂、同仁堂同仁草本、片仔癀药妆、马应龙八宝眼霜……
所以说，有时真的没有所谓红海蓝海，你杀不出重围、被人弄死，不要怨天尤人，只是因为手艺太差而已。
即便在今天这个产业格局上，牙膏市场竞争如此惨烈，仍然有黑马不断出现——比如牙膏黑客：“舒客”。
日化行业传奇人物王梓权一手锤炼的“舒客”品牌，自2006年起步，在终端长期以刺刀见红的激进打法、魔咒般的营销理念，一度和云南白药叫板：“凡是同时代理白药牙膏与舒客的经销商，从现在起必选其一，做白药，就不要做舒客；否则坚持做舒客，就不要做白药！“
而这，又是江湖上另一个奇葩的故事，篇幅所限，以后细说。
五、多元化是把刀，可以杀敌，也可以自宫
以上所有的江湖故事，浓缩三个字，那就是：“多元化战略”。
多元化资本运作就像金庸小说中的“吸星大法”，操作得好，能从不同产业源源不断地吸收资源和利润，而操作不好，可能惹祸上身、武功尽废。两面针和云南白药的例子并非孤例，其实，大家在家电领域能够找到共同的老师。
前两天我们分析过美的吞并库卡的并购案例，在家电领域，美的应该算是“多元化战略”的极致案例，甚至值得专门写本书来研究，值得反复琢磨、借鉴。
美的半年报，2016年1至6月实现营业收入775.22亿元，同比下降6.04%；归属于上市公司股东的净利润94.96亿元，同比增长14.08%；基本每股收益1.48元。
就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，屡屡上演“挑战行业老大”的戏码，并且一再成功上位，功夫修炼已臻化境。
几个问题：
什么是多元化？
多元化战略（Strategy of Diversification），包括两种类型，相关多元化与非相关多元化。Rumrlt（1974）和Nayyar（1993）认为相对于不相关多元化企业，相关多元化企业更能给企业带来正的效应。
为什么多元化？
无非几大原因——
1. 现有产品经营不能达到稳定持续增长目标。
2. 核心产品线盈利使账上留存大量盈余现金，超出现有体系运营需求。
3. 谋求其他领域更高利润。
多元化怎么做？
1）首先是聚焦——虽然美的是多元战略，但仍有一条主心骨，焦点较为明确：以白色家电为核心。这样的战略属于多元化中最容易成功的一类：相关多元化。
2）其次是标的选择——美的虽然四处出击，但打法很聪明，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，看似一家独大最难搞，但其实很容易突破，我们所谓“斗地主”策略。就像上文提到的，佳洁士和高露洁进入之前的牙膏市场，两面针独大，不同的领域，但却是同样的产业格局。
同为家电企业，美的多元化是一个战略，而海尔则是另一套战略：进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类，但是，现在看看这些领域多元化结局如何？
美的空调挑战格力、冰箱挑战海尔、微波炉挑战格兰仕、豆浆机挑战九阳，都是一以贯之的打法。
“定位之父”艾·里斯曾提出著名的商业概念，“二元法则”：在一个成熟的市场上，营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”，通常，其中一个是领导者，另一个则是后起之秀，二者相互对立，如可口可乐和百事可乐。长远来说，如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就必须重新考虑战略。
3）再次是组织架构如何搭建——美的架构值得参考：9个事业部(家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品)、8个平台(美的国际、安得物流、电商公司、客服中心、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9个职能单位(用户与市场、产品管理、财经、IT流程、战略发展、企业运营、人力资源、审计、法务)。
历史无法重复，冰冻三尺非一日之寒。
错误的多元化“战略转弯”，让两面针这辆战斗力十足的拳王，彻底堕入泥沼，成为东亚病夫。
本文仅作为案例分析研究笔记，看到英雄迟暮，我们觉得深深惋惜，衷心希望两面针还能重现生机，不要被ST、甚至沦为“壳资源”。它是我们好几代人的记忆。
本文末尾，我们抛出一个问题：如果你是两面针的掌门人，在现在这个时间点，如何让它起死回生？
这个问题没有答案，希望本文读者中的专业人士向我们赐稿，为两面针支招。
【本文完】
联系客服
