年度述职应该这么做

述职一词，语出《孟子·梁惠王下》：“诸侯朝於天子曰述职。述职者，述所职也。”是指古时诸侯向天子陈述职守。现泛指低级管理者向高级管理者或管理者向组织进行工作汇报，是现代企业绩效管理的一种常用手段。但大多企业未能抓着核心，使述职沦为形式主义，一定程度影响组织绩效实现。年度述职应该这么做，才能让组织绩效倍增呢？根据不同企业述职管理的最佳实践，年度述职应该这么做：

一、明确目的

述职的目的通常是强化管理者的管理责任和目标意识、关注组织绩效，促使管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和组织持续的绩效改进；深化组织的绩效管理及任职资格管理体系，不断增强公司的整体核心竞争力；强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现组织战略目标结成责任和利益共同体。同时需要明确管理者述职考评管理是组织绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深化管理者绩效管理理念，提升组织运营绩效，通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现短板和管理瓶颈。

二、界定原则

要界定以岗位责任为基础，关注最终目标成果的达成；坚持实事求是标准，注重具体实例，强调数据和事实；坚持考核与评价相结合，考绩效、评任职，促进绩效改进与提升，面向未来绩效的提高等原则；原则是述职管理能否实现目的的基本保障，让组织成员必须遵守述职管理的基本原则。

三、确定类型

述职类型通常分为定期述职、调岗述职和临时述职。实践中，大多组织多采用定期述职（多为年度述职），组织以会议形式对管理者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议并明确下一阶段工作目标等进行审议和直接沟通而推行的一项正式管理办法，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充；当然多数组织还要结合年度经营目标责任书完成清理进行述职评议。

四、述职目标

在述职管理过程中，管理者和评议者要共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；评议者听取述职者目标的完成情况，提供相应指导；同时，要加强各部门间的协调和合作以及对企业文化及价值的认同，其核心的目标就组织绩效提高、改进和倍增。

五、述职要求

通常，述职管理需要组织以制度或文件的形式正式颁布，并对述职内容、时间以及采用的形式给予目前要求。在内容上，通常要求针对依据公司经营管理目标分解而设定的个人或主管部门或业务工作计划目标及直接上级领导交办的事项完成情况相结合进行考核，基本内容包括但不限于：期间工作目标计划承诺完成情况；工作报表提报情况；直接上级要求汇报的其它工作；述职周期工作业绩；述职周期工作缺点或失误及原因分析；下一周期工作目标及改进设想；同时，还要求进行自我综合评定等。在述职评审会上每位述职者的述职时间多为30分钟左右，具体要根据企业实际情况，来确定时间；为了更有效的述职和述职评议，多数组织设定了述职报告的PPT模板以及相关数据分析汇总的算法模板；少数组织还对述职报告的撰写提出了具体的要求：述职报告应该充分反映出自己任期内的工作实绩和问题，也即写出自身在岗位上为企业和员工做了什么实事，结果怎么样，有哪些贡献还有哪些不足，包括工作效率、完成任务的指标、取得的效益等等；应注意，处理好成绩和问题的关系，理直气壮摆成绩，诚恳大胆讲失误；处理好集体与个人的关系，不能把集体之功归于个人，也不要抹杀了个人的作用，必须分清个人实绩和集体实绩；在表述上要处理好“叙”和“议”的关系，就是以叙述为主，把自己做过的工作实绩写出来，不要大发议论，旁征博引，议论也只是对照岗位规范、团队的现状等，根据叙述的事实，引出评价，不能拔高。

六、述职评议

述职管理的关键环节是述职评议，多采用会议形式。述职者以述职评议会的形式进行述职，述职评议者对述职者其述职的内容、目标的达成情况及其期初承诺进行比对，听取未达成的原因分析，并加以判断、评议。

在述职评议会议开始前，述职管理的责任部门，多为人力资源部门，应下发述职评议相关通知并提供管理者述职报告模板，同时下发述职评议表，上级、平级和下级应采用不同的量化评议表（如，下级通常从，您如何评价述职者在本年度内的工作业绩？您如何评价述职者在本年度内的业务水平和领导才能？您如何评价述职者在本年度内的工作积极性和责任心？您认为述职者是否胜任现在职务？您认为述职者在下一年度内应该？上级可以参考下表设计），这是评议成功的关键。

述职评议会上，评议者在述职会上填写述职评议表，根据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，主要包括但不限于工作改进点，部门协作情况，部门间主要协同关系及需要的支持等，重点根据述职者工作业绩、业务水平和管理才能及其工作表现进行综合评定。由于参与评议的人员与述职者在组织管理上存在不同的关系，述职管理责任部门要多参与述职评议的人员设定不同的权重比例，实现越接近越有话语权的绩效管理标准，通常，对述职评议的人员权重分配为述职人直接主管：述职人非直接主管：述职人平级人员：其他人员采用4:3:2:1权重分配模式。

七、述职改进

通常组织根据人力资源部门汇总的述职评审结果及管理者的述职报告，多采用于对述职者周期内业绩及工作表现作出总结鉴定；决定下周期述职者薪酬、培训及岗位聘任等内容。无论采用什么一种应用方式，要清楚述职管理是组织绩效倍增的工具，多管理者的述职评议结果的应用上，更应该坚持改进、提高和倍增的宗旨，同时结合任职资格体系，才能实现团队成长和组织绩效倍增双赢。