来源：零售银行月刊（微信号：retailbanking） 作者：周欢
在零售业管理和营销学科中，有个著名的4P概念，即产品（Product），价格（price），渠道（Place）以及营销方法（Promotion）。渠道指一个终端产品或服务传递到客户手中的过程，这个产品端到客户端的全路径就是渠道。缩小到零售业而言，渠道就是从批发产品到最终个体获得这个产品的路径，客户可以获得产品的“端口”就是零售渠道。
而在过去的上百年里，银行由于其独特的触媒核心地位，长期以来稳定的获取着高额的行业利润。对于银行家而言，在相当长的时间里，其核心使命便是在控制风险的基础上扩大资产负债表的规模，而撮合金融市场双方的交易效率以及降低销售成本，从来都不是银行经营考虑的主要因素。
金融市场上的融资人和投资人之间的信息不对称，以及缺乏有信用的间接融资中介，使得银行在金融体系中具备较高的话语权，没有渠道的效率和成本意识是非常自然的现象。
所以在谈论银行的零售银行渠道的未来之前，我们有必要追本溯源的先回顾一下什么是销售渠道，其主要特征，以及银行渠道的产生和发展。将复杂的东西本质化，并追溯其历史演变，可以使得我们将本源逻辑搞清楚，有助于避免在表面问题上反复纠缠，从而能够更好的帮助我们去认清趋势，积极的拥抱未来。
银行传统渠道的弊端
零售银行的起源是建立在中间人的基础上的（这一特性到今天都没有本质上的变化），逐步形成了支付结算、投资理财、贷款融资三大块业务类型。为了满足客户的资金流通以及汇兑的便利，早期银行渠道必须保证对市场有效、密集的覆盖，因而开立了大量的物理网点。另外，银行业也是为数不多的不采用代理或第三方渠道来分销产品及服务的行业。因为银行业务的专业性和风险性特征，也使得直接渠道成为必然选择（这一特征到今天也没有变化）。那么，这种直接渠道如今出了什么问题呢？
1.壁垒限制
随着互联网的普及和应用，各个零售行业都逐渐将其作为销售渠道开始经营，但零售银行业，早期并没有动力将自己的渠道转移至线上，尽管其低成本高效率高覆盖的好处显而易见。究其原因，银行这一古老行业带有严格的“准入色彩”，具备相当高的进入壁垒，亦未能够有足够的内生动力和外部压力促使其转变。即使是发展到现在，市场上纯依赖于互联网渠道的银行也并不多见。
2.特征限制
从资产回报的角度来看，银行业也并不是一个有吸引力的行业吸引风险投资，建立一家银行所耗费的成本，放在另一些行业上，足够毫不费力的创建包括市场，产品及员工成本的整套线上平台。同时，银行业受到高度监管的特征，也使得银行业应用互联网的基础有所不同，在销售效率和安全上，银行比其他行业更偏重於后者。毕竟，打理客户的资金是不能有失误出现的。
所以最初的网络银行仅仅是用于方便现有的客户进行资金转账及其他简单的业务办理，从而免去客户来银行的波折。在大多数银行，这一策略带有压缩运营成本提高效率的考虑，而并不是把互联网当作一个全新的销售渠道使用。这就是为什么银行在这一时期的网络银行，无一例外的要求现有客户登陆一个“安全”的页面来完成交易，而并未提供任何有销售渠道性质的功能给潜在客户。
大部分银行的网银无一例外的是由IT部门负责开发和维护的，因为网银的主要功能是在安全性以及稳定性的基础上完成简单交易，而销售效率、运营成本、客户体验，这些销售渠道特征完全没有被考虑在内。当移动互联时代来临，这一惯性思维也推及至智能手机的App之中。某种意义上说，互联网作为销售渠道的作用，止步于“登录”页面，这一框架设计决定了在相当长的时间里，客户首先要在分支行物理网点成为银行的客户，才能够登录移动端完成交易。
3.思维惯性
尽管看到了其他零售业应用互联网分销渠道的进展，但银行业至少在本世纪初的5年里，依然没有建立起互联网是一个销售和服务渠道的意识。银行依然把网站当作广告的背景板使用——提供有限的产品信息。虽然看起来一些业务可以在线提交申请，但后续流程通常仍是由销售人员跟进，然后约客户来分支行网点办理业务。难以想象，如果在亚马逊网站只可以看到在售书籍目录，但购买书籍必须要去物理门店是一种什么样的体验，但这真实的在银行业依然上演着。稍微走得远一点的银行，也仅仅是把客户在网站上填写的信息表格打印出来，转介给对应的产品部门跟进，依然需要客户扫描或者传真身份证件之类的操作或在电话中完成KYC的手续。在21世纪的前10年，互联网始终未曾成为银行的独立销售渠道。
4.定位模糊
关于渠道的长期归属权斗争也让银行业错失了宝贵的发展机会。市场部门、渠道管理部门、产品部门、运营部门、IT部门都认为自己有资格拥有银行的部分渠道，最终的结果往往是渠道管理部门管分支行；电子银行部门管网银和手机APP但不拥有客户关系；营运部门管电话呼叫中心；公共主页是IT部门规划建设的；而其上发布的信息内容是由公共关系团队决定的；外部的其他合作渠道仅仅是分支行层面牵头的营销推广。细想起来，当其他的零售业者无一例外的把渠道整合在同一部门无差别的领导下时，，零售银行可能是所有零售业中唯一一个这样对渠道的作用定位模糊的。同时，担心电子渠道对分支行渠道利润的自相残杀；担心外部合作伙伴的合作不能双赢；担心风控和合规部门的消极应对客户行为引发的变革需要，也是拖累银行渠道高效的主要因素。
第三方支付撼动渠道
银行依赖于自有的分支行渠道网络支撑业务发展的模式，延续了上百年的时间。早期因为较大的利差水平，银行还可以接受高昂的渠道成本。但在2005年第三方支付业务兴起之后，真正撼动了银行开始反思自己的渠道效率。
历史上第一次客户的支付结算可以不通过银行的物理网点或者电子渠道进行，金融支付开始呈现显著的“脱媒化”的趋势，银行的渠道在这一需求方面明显呈现出不够便捷，渠道接触成本较高的特征。接着2010年后各种第三方理财机构以及P2P网贷的兴起，让零售银行业者在投资理财和贷款融资这另两块核心业务上也有“被动了奶酪”的紧迫感，这一紧迫感在2013年余额宝诞生之后达到巅峰。
于是银行业开始了一轮“病急乱投医”的产品改良，全面向互联网产品看齐，但令人值得反思的是，这期间所有银行的着力点都急于改善在线产品的客户体验，更多的是产品设计角度的向互联网公司看齐的演化，而忽略了客户体验不佳问题的实质在于：银行不能以高效率低成本的帮助客户完成交易。而这不并是单靠优化产品的设计，就可以解决的问题。
整个零售银行业开始了一轮看似轰轰烈烈，但实际并未有很大市场反响的反击。究其根本，仍然是因为银行的渠道未有有效地贴近客户购买场景，端到端的渠道路径还是太长，银行的运行机制没有优化提升销售效率和客户体验，饱受诟病的低效率高成本的渠道现实没有改善。最有代表性的例子即是，某银行在推广自己的新APP期间，居然还是依赖于各家分支行网点给客户经理分任务来完成注册目标，其结果可想即知，这又如何能提高客户的体验呢？
选择零售渠道的决定因素
在分析了银行业过去的渠道变迁之后，我们再来分析和探讨一下，究竟是什么决定了零售行业的渠道选择。
宝洁的洗发水在各大超市销售，这是因其渠道集中在卖场；各大小连锁餐厅的渠道是其直营物理门店；消费者可以在不同类型商店买到智能手机，是因为加盟商或者代理也是一种渠道。不仅如此，互联网也可以是一种渠道，如线上商店（京东、亚马逊等）；个体的人也可以是一种渠道，如常见的保险经纪人……渠道的类型很多，也没有公允的分类方法，但很显然不同类型的产品和服务，都有截然不同的到达消费者的路径。那么，究竟是什么决定了渠道选择呢？笔者尝试从以下不同的几个维度来分析和探讨，希望能对大家有所帮助：
1.消费场景。渠道的第一个最基本的考虑维度便是客户消费和购买行为的触发场景。客户在何种情况下决定购买特定的产品或服务，对渠道的选择有决定性的作用。例如啤酒这一产品，作为一种大众化饮品，个体的差异性很小，做出购买决定也是个非常短的过程，因而贴近消费场景的渠道，即贴近吃饭这个场景，更容易取得最大化的销售结果。所以啤酒的最大的销售渠道是餐厅，有可能在餐厅一晚上的销售量远超过在超市一天的销售量。
2.信息获取路径。渠道的另一个重要的考虑维度是客户对于该类产品或服务惯有的信息获取路径。这里包含了两个层面的问题，一是客户对某一个特定的购买决定需要的信息量大小；第二是信息获取的可信度。举个例子来说，当一个客户想到要买车，很自然的信息获取路径是上网查询，然后再去4S店试驾，这两步都是获取信息的过程。又因为买车是个重要的购买决定，且有大量的差异性选择，所以消费者需要大量的信息做甄别判断，互联网在第一步满足了其信息易得性和客观性要求，但同时车的物理性能观感只能实地接触才能获得，去4S店试驾变成为了缩小范围后的获取信息的必然选择。
3.覆盖范围。渠道的第三个重要考虑维度便是对目标客户的覆盖范围，既包括对目标客户群的定位，也包括自身的服务能力边界的制约。以KFC为例，其目标客户范围非常广阔，而并没有从人口统计学角度而言的显著的客群定位。又因为其产品制作的高度标准化和简单化，使其需要高密度的客群覆盖，因而大规模的门店支撑其产品的销售，并将销售渠道延伸到互联网保证对消费者的有效覆盖，变成为了其必然选择。
4.产品的定制化程度。产品或服务的定制化或标准化程度是会影响渠道选择的另一个重要因素。越是标准化的产品，越不需要依赖人来销售，而是可以通过各种间接途径来提高消费者的到达率，其销售比拼的核心是产品的差异性、定价等方面。反之，定制化程度较高的产品或服务，则更依赖于专业人士的知识，也受到消费者个人偏好的很大影响，因此在渠道选择上也有更多的限制。例如拍摄写真集，这是一种定制化程度非常高的服务，消费者和摄影师之间需要充分的沟通，往往沟通过程超过拍摄本身的时间，不管摄影器材如何演变，客户需求如何变化，因为渠道选择的限制，其销售渠道并没有过显著的变化。
5.产品形态。受到产品特性的制约是另一个影响渠道选择的因素，这一形态既包括物理形态，即产品是有型的还是无形的，也包含产品本身特性对场景的要求。以餐饮为例，物理的产品必然要求其有与之配套的物理渠道来传递，虽然目前也有越来越多的网络订餐，但其种类和范围受到了一定的制约；另一个角度来说，场景是某些产品被消费的必在需要，例如西餐厅的牛排，也必须辅助于西餐厅的优雅环境，才能够匹配其高昂的定价，这种情况下渠道的选择，就不仅仅是分销效率的考虑了。
6.渠道成本。无需多言，在前述的基础上，运维成本是一个现实的制约因素。成本分为固定成本及浮动成本，固定成本不随产品销售量的多少而改变，浮动成本与产品的销售量成正比。很显然，利润越高的产品越能够负担起高的固定渠道费用，这就是为什么我们经常看到红酒专卖店而见不到啤酒专卖店，如果啤酒采用门店销售的方式，需要盈亏平衡的啤酒销售量将是一个非常难达到的天文数字。
除了以上客观方面的因素影响了渠道的选择以外，反过来，在需求的一端的消费者对于渠道又有如何的主观要求和偏好，也同样影响着渠道的选择。主要包括以下两个方面：
1.接触成本。从普通消费者的角度看，接触成本是渠道的一个最重要的选择因素。消费者在有购买需求的时候，遵从自然的“最短路径法则 ”。这个最短路径隐含了消费者对金钱成本和时间成本的综合考量，渠道接触成本的高低与商品的价值成正比，越是低价值标准化的产品，消费者愿意花费的渠道接触成本越低。比如买一罐可乐，通常客户都会选择物理距离最近的零售商店或者便利店，而不会愿意去非常远的大超市完成这一购买行为，所以即使便利店的可乐售价要高过超市，客户还是愿意购买，因为其为客户节省的渠道接触成本远远高过商品价格差异。
2.可靠性。渠道的可靠性与产品的品类相关，越是专业化的商品或服务，客户对渠道的依赖性越强，这一依赖性体现在信息不对称和专业化分工，因而可靠性是客户选择渠道的另一个主要维度。以高端服饰专卖店为例，其专门店的渠道形式成本是非常高昂的，因此转嫁到消费者身上的成本也很高，但客户为何愿意通过这一形式获取商品？抛开产品购买的体验因素外，品质保障是一个重要的考虑。消费者担心通过其他分销渠道买到的是假货，并且担忧其售后服务的能力。这也是一度火爆的微商为何逐渐衰败的原因，这种渠道模式虽然极大的降低了接触成本，但无序增长透支了本来就不多的可靠性，所以个人朋友圈的销售转为微店平台销售是可预见的趋势。
总结来说，从企业的角度看，销售渠道的选择便是综合考虑客户体验，销售效率及运维成本这三个方面来决定的，其最终目的就是最大化企业的盈利。而消费者希望低成本方便的获取产品或服务，并会综合考虑不同渠道的可靠性因素。两者的碰撞，便决定了最终的渠道形态。
在上期，笔者与大家分享了传统银行零售渠道的一些弊端，以及影响渠道的一些因素。现在，第三方理财机构、P2P网贷、互联网银行的兴起，撼动了银行传统渠道地位。那么，零售银行渠道的未来该走向何方？
零售银行渠道的未来
2014年始，银行业利润增速全面下滑，暴利时代的终结，给了从业者难得的机会得以反思行业性低效的原因，渠道成本和销售效率也第一次大范围的作为话题在各种场合被讨论。很多银行的管理层第一次发现，零售银行业可能是零售行业里唯一一个销售渠道分散交叉，且未详细计算过效率和成本的行业。利润率降低、客户流失严重使得银行业渠道的变革迫在眉睫。
在这里，结合前文所述渠道和消费者选择的特征因素，笔者将从零售银行支付交易、投资理财、贷款融资三大类业务形态为突破口，与大家探讨一下零售银行渠道未来的演化。
支付交易
在支付交易领域，网点柜台作为汇款及支付的主要渠道的地位已一去不复返。之所以会造成这种局面，一方面是因为现金使用的频率大幅降低；一方面则是因为电子渠道在一般支付结算中的应用已越发安全、方便。除此之外，客户的支付行为也发生了显著的变化，所有交易的完成越来越贴近于一个具体的场景，专门去银行汇款或者登陆银行的客户端发起交易的行为将逐渐减少，物理材质的银行卡的作用也将日渐衰败。
笔者的意思并不是说银行将会被取代。事实上，银行作为支付交易的核心清算功能很难，也不会被替代。但银行和客户的接触渠道效率，会受到外部机构的挤压，使得客户只能停留在“客户”的层面，而不再是“用户”。
以微信钱包和支付宝为例，当转账交易在微信或支付宝的客户端发起时，用户可直接通过所绑定的银行卡在银行账户扣款，在完成这一交易的过程中，银行卡的物理作用消亡了，银行客户端也被绕过，银行的系统是依据微信或支付宝系统的支付请求而完成交易的。
针对这一前景，零售银行业在支付结算的销售渠道可能会出现以下的发展趋势：
1.一部分银行会放弃嵌入支付场景的努力，与其他商业机构对接，不再依赖于自有的电子渠道捕捉线上的支付结算交易的机会，银行的服务作为一种后台存在，虽然这必然降低银行的佣金收入，但考虑到同步降低的成本，可能会是大部分银行最理性的选择；
2.另一些银行会尝试嵌入网络支付场景，去APP、去银行客户端，以HTML5为基础，嵌入社交平台，电商平台等，更靠近终端用户的支付场景，从某种概念上来说，银行的这些做法，相当于为这些商家提供了便捷的支付结算方面的外包服务；
3.强化账户概念，去卡片化、去现金化、去柜台化。发行银行卡，安装POS机，一直以来都是零售银行业发力支付结算业务上的主要推手，但现在这一局面可能会发生改变。在不久的将来，发卡量极有可能不再是客户经理的考核目标。
现金柜台的高昂运维成本和非常有限的利润贡献，使得银行会有意识的缩减柜面成本，其未来的作用将更多的满足于监管面签的需要。而随着电子化程度愈发普及，开卡主要场所不再是柜面，卡片的概念也将愈发虚化，手机及其他电子设备日益变成主要的支付载体。伴随着这一趋势，传统的POS机规模也将逐渐萎缩，部分银行不排除开始跟手机制造商、社交平台或通信运营商合作，构建起新的支付网络。
投资理财
在投资理财领域，银行业者将出现显著的分化、一类将演化为产品供应商，提供大量标准化的简单化的产品；另一类将演化为投资顾问，为客户提供综合资产配置建议。前者由于其产品高度的标准性，其发展策略将倚重于低成本、高覆盖的渠道策略；后者由于其客户需求的个性化，将极大地依赖于人作为销售网络，面对面的销售仍将是长时间内的主流。
针对这一前景，零售银行业在投资理财的销售渠道可能会出现以下的发展趋势：
1.银行自有的私人银行规模会增加，其门槛会逐步下移，同银行传统的贵宾客户等级出现交叉。客户经理面谈模式依旧会是高端客户主流的销售渠道，但其物理渠道可能会从传统的分支行中脱离，理财中心可能不再存在于临街分支行内的一个角落，而呈现“上楼”或“嵌入”的特质，地理位置也将更贴近目标客户群体的活动范围。
2.其他行业渠道捆绑模式会成为常态。目前银行与其他商业机构合作的方式，还只是简单的转介客户（可参考当下移民中介与银行的合作模式），而在未来，银行与其他商业机构的合作将变成“捆绑模式”，这一捆绑模式将使银行的服务嵌入到与其他渠道合作的过程中去。也会令银行专注的焦点不再是客户的数量，而是其他渠道服务与银行投资理财能力之间的交叉整合，以及这种整合给目标客户群体带来的额外价值。
同样的，与银行业销售渠道变革的内在逻辑相一致的信托、保险、基金等传统上依赖银行分支行渠道销售的子行业，也会进一步加速去银行化的进程。对于他们来说，银行渠道的维护成本越来越高、销售效率越来越低，寻找其他拥有客户关系的合作渠道或转移至线上直销成为必然趋势。
3.标准化产品的运营效率竞赛和价格战不可避免，这使得银行无法依赖自有渠道分销获得较高利润。较低的产品利润就导致银行不得不将主要资源投放在产品研发上，而在渠道端寻求低成本运营策略。未来，银行可能会选择逐渐变为产品后台的供给方，市场营销环节则由其他客户体验更佳、成本更低的商业渠道更有效率的完成。
4.独立经纪人在投资顾问模式下可能会出现，他们与银行不存在传统的雇佣关系，但又依托于银行的平台持牌经营（可参考一些大学里的客座教授）。这有助于缓解长久以来投资顾问与受雇方的利益冲突的难题，也最终将促使银行业出现像其他零售业那样广泛存在的代理、加盟的分销模式。
贷款融资
贷款融资业务一直是零售银行的主要收入来源，未来也仍是。银行作为间接融资的中介角色将始终扮演市场上零售客户的主要借款人的角色。但是银行传统的风控方法和发放贷款的运营成本过高，这一劣势会随着技术的进步和流程的优化而有所改善，但不会得到根本解决（因为银行对贷款的平均金额要求下降到一定程度便无法再下降）。
同时，作为间接融资中介，银行的风险偏好大幅低于直接融资机构，将仍然在相当长的时间内对抵押类的贷款情有独钟，亦优先看重客户的第一还款能力，因而无法大幅度降低对贷款人的资质要求。
从渠道的客户体验、销售效率以及成本的角度来看，在贷款融资类业务上可能会出现以下趋势：
1、线下发放贷款依然是主要的业务发展模式，且业务成功率依然主要依赖于客户经理的尽职调查。出于降低成本的考虑，未来贷款融资类业务的流程集中化处理可能会进一步加强，分散于分支行的个贷业务团队将会合并成为大的个贷中心，便于后台文件资料的处理效率和专业化分工。
2、贷款销售渠道将进一步贴近消费场景，4S店、数码卖场等场所内的工作人员会外包部分原属于银行贷款经理的工作，而银行的业务侧重点则转向渠道支持和流程的标准化，征信参考的维度也将更加全面化和数字化。
3、长期来看，由于银行销售渠道的成本无法有效降低至极低的水平，线上渠道又无法有效地满足风控的需要，传统零售银行可能将逐步从直接发放无抵押类的小微贷款业务中退出，转而成为背后贷款人的角色，向消费金融公司或其他贷款机构批发贷款额度。
渠道变革的直接影响
结合不同业务性质的渠道分化，零售银行的渠道形态、运行机制、组织架构、人员结构也将面临重要的转变。
1、分支行网点在支付结算方面的渠道作用将逐渐降低。在不远的将来，存在了上百年的网点标配——现金柜台可能将无法延续，取而代之的则将有大量小型化、专业化的网点出现贴近客户的交易场所，取代现有的大而全的分支行，而分支行的柜面人员也因此将受到最直接的职业冲击。
2、标准化的贷款产品及投资类产品将依赖于更有效率的第三方合作伙伴分销。银行将逐步改变目前完全依赖于自有渠道的销售自有产品的体系，转变为后台产品供应商、自有产品自行销售、自有产品他人销售这三种基本销售策略。除此之外，大型银行也将继续因为服务长尾客户的成本较高、渠道接触成本和便捷性较低的原因失去小客户。
3、银行内部的渠道整合将逐渐推进。分支行、电话银行、网络、手机端以及其他第三方渠道将在经过漫长的拉锯战之后，被统一在一个部门内管辖。不仅如此，传统的按照地区划分的省行/分行/支行的金字塔式的管理架构也将逐渐在零售业务领域内终结。去层级化是零售行业降低渠道管理成本的基本法则，省市分行个金在提升所辖渠道销售效率方面的作用将低于其维持成本，因而其作用也将逐渐淡化并最终被淘汰。
4、专业化的小型前端销售团队+后台集中处理模式将取代大而全的分支行网点。由于这种模式并不需要依赖于分支行的物理网点存在，所以，目前支行行长管辖下的对公团队、对私团队、业务支持部门三条线的传统管制架构将逐步被颠覆。基于此，零售业务将会越发独立于分支行体系，大零售条线管理的功能将获得进一步强化，并最终实现与对公业务的全面分离，分支行将逐步转型为服务平台，并在数量上大幅缩减。
零售银行业渠道变革，其本身就是零售业为了压缩运营成本、提高分销效率、优化客户体验这三条基本原则的题中应有之意。这不仅是因为外部客户的行为发生了变化，也是因为跨行业的竞争冲击、科技的进步，为更低成本、更好体验的渠道变革提供了可能。展望未来，零售银行将在产品和服务进一步丰富的同时，回归零售行业本来的属性和内在逻辑，其外部形态和运行机理都将会有翻天覆地的变化。
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