5月，东部某市在建第一高楼超高层失火，项目全面停工！进行立案查处！建设、施工、监理单位均被通报。某市发改委立项批复总投资为4300万元的项目，在实施过程中，因为设计变更、人工及材料价格上涨等因素，竣工决算工程总投资为5000万元。项目在实施过程中，未重新进行审批。因此，违反了相关规定，项目初步设计概算投资控制不严，投资超过10%及以上未重新审批。有些项目在启动初期，一切看似顺利。然而，随着施工的进行，甲方开始遇到一个又一个的“意外”，如设计、技术、资源、管理、协同等方面的问题，导致项目进度的延误、成本的增加、安全的隐患等一系列问题……进入2023年，基建投资持续增长，1-4月基础设施投资同比增长为9.8%，依然承担着“稳增长”的重要抓手。在建设项目的领域，国有企业扮演着重要的角色，特别是在城市发展和基础设施建设中发挥着重要的作用。然而，建设项目的实施过程中充满了各种风险和挑战，对国企而言，有效的风险管理是确保项目成功的关键。建设方在建设项目风险管理中承担着重要责任和角色，需要全面评估和分析各类风险，制定相应的风险管理计划，并在项目执行过程中持续监测和控制风险的发生和演化。只有通过科学有效的风险管理措施，才能确保项目能够按时完成、高质量交付，同时最大程度地降低可能的风险和损失。目前，很多项目，特别是城市基础设施建设类的项目，城投公司大多采取EPC模式，将设计、采购、施工都交由承包方负责，由于未参与到项目建设的全过程精细化管理，城投公司对项目建设过程存在很多盲区。若对这些盲区管理不善，极易产生风险。如：由于无法直接管控承包方在施工过程中的质量管理，可能导致工程质量不达标，增加后续维修成本；由于承包方资源不足、施工计划变更等原因导致项目交付延迟，影响项目的运营收益；由于承包方履约能力不足或材料价格波动等原因，最终工程造价超出预期，给甲方带来经济风险等。因此，为降低这些风险，城投除了应该严格筛选承包方，确保其资质和经验，并建立健全的合同管理机制，明确各方权责。同时，还要建立贯穿项目建设全周期的风险管理机制，具体而言包括事前夯实基础，防范未然；事中及时纠偏，筑牢防线；事后案例驱动，聚力提升。戳这里，破解项目管理痛点
项目建设全周期的风险管理机制
在项目建设的前期阶段，风险管理的核心是完善业务流程，将可能涉及到的经营、合规以及合作方面的风险点纳入到管控机制，以此防患于未然。在具体的执行过程中有两大基本手段：一是目标管理，这是风险管理的基础，因为风险是与目标实现相对应的。以医院项目为例，按期完成项目建设任务是目标，而进度延误则是与目标相对立的风险之一。同样，项目建设中还要确保没有安全事故发生，因此安全事故也是项目建设中的风险之一。项目作为企业经营的基本业务单元，涉及的目标非常广泛，从企业战略经营到一批材料进场验收都涉及其中。然而，由于项目建设涉及的周期长、环节多，所以需要面对的目标也更加多样化。因此，通过运用目标管理方法，我们可以有效地识别、评估和控制风险，从而优化项目的风险管理。为了有效管理目标，需要将其转化为指标，并通过量化的指标实时监测项目建设中的潜在风险。下图展示了某企业基于发展战略制定的项目监控指标，包括经营类和业务管理类指标。通过对每个指标要素进行动态监控，实时反馈项目的健康状况和风险情况，为项目的顺利建设提供保障。这种指标化的管理方法能够帮助企业更快更好地识别和应对风险，确保项目的成功实施。二是流程管理，通过项目流程的规范化，能够确保项目在每个环节都按照预定的程序和标准进行，减少风险发生的可能性。此外，流程管理还可以帮助识别和纠正潜在的风险点。通过对项目流程进行细致的分析和评估，可以及时发现潜在的问题和风险，并采取相应的措施进行预防和应对。以现场签证和设计变更的成本控制为例，项目现场可能因为各种原因产生大量的签证和变更需求。然而，许多企业由于过程管控不到位，导致成本超出预算，最终损耗了企业的利润。为了有效管理签证和变更，企业通常会根据金额设定不同的审批流程。例如，对于金额在3万以下的签证和变更，由项目层面进行审批；而金额在3万到50万之间的，需要经过二级平台公司的审批；金额超过50万的，则需要总经理进行审批。通过这样的权限控制，既能保证对现场签证和变更的相对控制，又能确保每个人在职责范围内行使权限。除了审批流程的设定，企业还可以通过加强项目现场管理和沟通，提前预防和识别可能导致签证和变更的因素。建立有效的变更管理机制，要求项目参与各方共同遵守，以减少非必要的签证和变更申请。又如，有些企业容易出现项目计划达成率低或项目计划编制不合理的问题。这种情况通常是由于多个业务部门分头编制计划，后期简单汇总而缺乏一个关键的风险控制点——计划编制协调会。这导致编制出来的计划可能存在不合理之处。为了解决这个问题，需要设立关键的控制点，并通过多方协调提前进行风险把控。这种做法充分利用流程管理来管控风险。通过设立计划编制协调会，各业务部门可以共同参与项目计划的编制和评审，确保计划的合理性和可行性。在协调会上，可以进行风险评估和决策，及时调整计划以适应实际情况。通过流程管理来管控项目计划风险的案例，强调了协调和沟通的重要性。通过建立明确的流程和协调机制，各业务部门能够更好地合作，共同制定合理的项目计划，并及时识别和应对潜在的风险。这样的做法有助于提高项目计划的准确性和可执行性，降低项目风险，并确保项目按计划顺利进行。因此，在事前阶段，要做好两个关键的管控手段：目标管理和流程管理。通过目标管理，将风险与目标进行对比，并通过指标拆解和规范的业务流程，落实到具体的操作层面，从而有效防范风险。戳这里，破解项目管理痛点事中：定措施，抓检查，及时纠偏，筑牢防线
项目建设过程中的风险管控的核心在于基于识别的风险点，建立相应的应对措施，并对这些措施的落地情况进行检查和监督。
通过系统的风险识别和评估，确定可能影响项目成功的各种风险点。根据识别到的风险点，制定相应的风险应对策略和措施。由于项目风险贯穿启动、执行和收尾全周期，因此，在建立应对措施时，要坚持全周期覆盖的原则，确保风险管控的持续性和有效性，以下是针对不同风险点的常用应对措施：在项目收尾阶段，风险点包括初验的不及时处理、审计过程的问题以及终验的顺利完成等。为了应对这些风险，需要做好施工现场的收尾工作，及时提交验收资料并进行审核；确保审计过程中资料的一致性，并处理审计申诉；配合局方完成终验工作，并制作相关文档进行归档。最后，检查是实现“闭环式”风险管控的重要手段。对已经建立的应对措施进行定期的检查监督，以确保其落地和有效性。这其中有两个关键点。为了提高风险管理成效，可以根据风险的程度、重要性、领域专业性以及资源分配等多个角度进行风险分级。通过合理的风险分级有助于确定风险管理的重点和优先级，使资源得以更好地分配。同时，针对不同级别的风险，可以采取相应的控制措施和监督机制，以提高风险管理的效果和效率，有效降低潜在风险对项目和业务的影响。如某大型央企对建设项目风险进行了分类，按照风险等级分为：一般风险、中度风险、重大风险；按照风险问题类别分为：项目前期类风险、工程品质安全类风险、工程进度类风险、工程验收类风险、工程资源类风险、项目交付及维保类风险，共六类风险。同时，不同的风险类别都有对应的判定标准。其二是制定全周期的风险管理计划，并且定期进行风险排查。以Z企工程检查为例，他们成功建立了一套完善的工程检查体系，通过四级检查逐步强化施工单位、监理、项目部和集团工程部四位一体的管理。该检查体系包括每日自查、每周检查、月度检查以及总部进行的飞检或季度巡检。这种分类分级的检查体系在实施过程中有严格的规范，例如明确了不同维度的比例，如将质量风险占比设定为40%，管理行为占比设定为10%。此外，根据不同检查类型的重要性，检查频率也会有所调整。在检查范畴上，各分项工程的抽查指标也会有所差异，例如周评估的抽查范围比总部巡检评估更广。所有的检查都遵循标准模板，记录问题数量和检查部位等关键信息。最终，所有的检查结果都会与目标进行对比，及时记录问题并暴露风险。通过这一完善的检查体系，Z企能够确保项目管理的高效性和风险控制的有效性。项目建设过程中的风险管控是确保项目成功的关键。为此，需要通过系统的风险识别和评估来建立相应的应对措施，并定期进行检查和监督以确保其有效实施。在整个项目周期内，应坚持全周期覆盖原则，确保风险管理的持续性和有效性。戳这里，破解项目管理痛点在事后阶段，通过项目开发过程中积累的风险数据，可以形成企业的风险问题库，为未来的项目开发提供宝贵的经验借鉴。这个风险问题库包含了过去项目中遇到的各种风险和问题，以及相应的解决方案和经验教训。利用这个库，企业能够更好地预测和评估潜在的风险，制定相应的风险管理策略，并采取适当的措施来降低风险发生的可能性。这种经验的积累和应用，有助于达成项目目标，并促进企业在项目开发中的持续改进和成长，对于长期发展具有重要意义。通过建立事前、事中、事后全局闭环风险管控，助力企业形成一套全周期的风控体系。通过系统化的管理，能够及时发现潜在风险隐患，并制定相应的应对措施。在项目执行阶段，通过定期检查和监督，确保风险应对措施的落地和有效性。而在事后阶段，将沉淀的风险数据形成风险问题库，为后续项目提供经验借鉴。这种全周期的风险管控体系不仅提升了企业的业务风控能力，还帮助他们减少项目风险，保证项目的顺利进行和成功交付。点击了解详情↓↓
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