某区域经理甲准备提拔一个主管乙,但乙的背景他其实知道,按当时阿里中供的老规则,他已经两次被降级,不可能再晋升做主管。
但甲仍去找乙谈:
你业绩做得其实还是蛮好的,我是没什么问题,我问一下(上级)丙,再问一下总公司的意见。
甲问过丙,丙也找李琪确认了一下,李琪当时把丙臭骂了一通:
这种事情你不需要向我来申请,除非制度改变,否则按制度执行。
丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈:
我跟公司申请了,个人觉得没什么问题,但公司制度确实不允许,老板我问了,也不同意。
乙有些不满,写了一封邮件到公共信箱,当然也会转给李琪。
之后有一次开区域经理会议,在西湖旁边一个餐厅吃饭,饭后,李琪把甲和丙留下,三个人就在酒店门口草坪上,李琪非常直接地问甲:
有没有说过那种「把责任上交」的话?
甲承认了。
李琪直接说:
好,知道了,对你做出一个决定,从 M2 降到 M1,工资也下降一个档次。丙一年之后对你做评价,如果你没有改进,就降职做销售去;如果评价过关了,一年之后恢复你的工资。
一年之后,甲才恢复了职级。
对于类似的「责任上交」,李琪处罚过不止一个人,这种严厉的管理, 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责。“责任上交”不仅影响组织效率,更耽误自身的精进。
“人生的一切履历都应该排在勇于负责的精神之后。”
比上述观点更精彩、有料的是什么?
8名伙伴,8个不同角度的思考,请咀嚼
@王秀娟
管理者表现得自己在这件事情上的“无能为力”。作为下属,一定不希望自己的上司这样处理这件事。
如果甲真的认为下属乙是合适的晋升人选,应该帮助下属争取,无论成功与否,都应该告知下属争取的情况和原因。如果是因制度所限,也应该给出建议和解决方法,有理有据,让下属心服口服。
@王斌:
1、管理者对下属没有制定明确的考核机制,并与公司达成共识,导致下属错误的上交升职申请——职责考核不清晰
2、管理者缺乏考核过程,没有在下属上交申请前考核,没有与领导或人事充分沟通——缺乏事前协调
3、问题出来后,只懂推卸责任,下属产生结果落差,衍生负面情绪——缺少情绪疏导
4、问题没有深度分析原因,没有给出解决方案——忽视review
5、管理者缺乏反思和流程优化,导致问题反复发生,下属迷茫,团队士气受挫——领导力不足
所以妥善解决先要克服如上问题,客观分析和帮助下属制定改进措施,达到老板预期,符合公司考核标准,不能一味向上推卸责任
@梅灵:
利人角度。说话做事出发点很重要。凡事用真心、诚心、慧心,会更好!
@张世龙:
作为管理者应严格落实公司制度。所谓国有国法家有家规,个人做事需有原则,公司需有章程。依法办事无愧于心,无愧于理。
@Monica:
今天省事儿了,明天给自己挖一大坑然后愉快的跳进去,自己抓任何问题的执行难度都增加了。而且会形成部署与公司的对抗情绪以及与主管的对抗情绪,这本身也暴露了管理者的不自信
@姜莱:
真正有能力的下属不怕有标准,真正有远见的领导不会无标准而决定。
@隋钰瑾:
责任的上交看似给了员工一个机会,最后却是打击。为了维护员工,而放弃自己的立场和公司的制度。这样不仅不能得到员工的感激,也无法获得领导的认同。
@周琳:
任何时候,不要用你的上级来打压你的下级,那只能是无能与推卸责任的表现。什么问题都推给公司、最高管理者,自己永远是老好人,更加会增加下属的反抗心理,使矛盾激化。
当你在说:“公司说”“老大说”的时候,其实下属在心理上已经非常抗拒。不如用心交流,客观的指出他的不足,为什么他的诉求不被接受,并给予指导,如何才能达到TA的理想。
这既需要一整套考核体系,让员工明明白白的知道我哪里没有达标;也需要管理者以身作则,让员工看到自己的不足,找到目标;同时,对员工的指导以及愿景规划也是非常重要的。总之,有标准,有温度的管理远比推卸责任更真实,更有效。
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