2010年，马老师让我去负责支付宝。当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决？
现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大了，只要在淘宝买东西就用支付宝，但我问了团队两个问题：一、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我们的核心优势是什么？二、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？
最后总结下来，就一个数据，支付成功率。这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。
我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
配合这样的战略目标，我们如何去搭配组织？虽然HR与CEO搭配很重要，但HR的1号位永远是业务老大，组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体，阴阳合一，你既要思考业务方向，又要思考如何搭班子。
2010年，我去支付宝后，为了配合战略目标的调整，差不多要让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学，很痛苦，但一旦战略目标确定了，没办法。心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。
现在，我们用支付宝绑定银行卡很容易，但那时候很麻烦，我们和银行一家家谈。我们最大一笔赔款是100多万，一个大客户绑定了信用卡然后盗刷，我下决心要赔，一是对外，一是对内赔给风控团队看。这样逼自己，就是为了让风控团队提高我们的能力。直到今天，我们可以用1.8元购买100万额度的保险，就是那时候练出来的。
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