与此同时，从2018年6月20号开始，到2018年9月27日，《企文早分享》栏目全新升级，在所有微信社群和所有QQ社群同步发送《企文早分享》100期精品回顾。
9月28日开始，本公众号陆续推送100期精品回顾专辑，今天推送第五辑10则。
第四十一期：企业文化与品牌
企业品牌标识创新与企业的文化理念有着密切的联系，新的品牌标识体现企业新的文化理念。
品牌标识是包括品牌名称和以符号、图像、图案、颜色为特征的标识。品牌标识属于整个企业形象识别系统中的视觉识别部分（VI）。企业文化理念则是由一个企业所具有的独特的使命、愿景、核心价值观及专项理念等构成，它是企业形象识别系统中的理念识别部分(MI)。
企业理念识别是企业形象识别的灵魂和整体系统的原动力，它对品牌标识具有决定作用，并通过品牌标识等载体表现出来。这就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才能感受得到。品牌标识设计，将公司的使命、愿景、价值观等理念识别的内容，用具体化的、视觉化的传播方式，有组织、有计划、准确地、快捷地传达出来，使社会公众一目了然地感受公司信息，并产生认同感，从而达到公司形象识别的目的。
第四十二期：战略
战略一词最早源于军事术语，意指“针对敌人确立优势位置”。
战略不是确定一个目标，战略不是一项运营活动，战略的本质是取舍，“取”就是作什么，“舍”就是不做什么。战略就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更为重要。愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划，这四个核心要素是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
迈克尔·波特也曾明确的说过：战略就是选择；选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，
其本质上应该是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者作出选择。这样的说法我并不反对，只是我发现在这个认识的前提下，许多企业确实在针对竞争者的做法作出回应；它们不是选择不做什么，而是选择做什么。
战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。
第四十三期：华为反腐
针对腐败问题，任正非曾在华为的监管体系座谈会上强调，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，华为设置了内部控制的三层防线：
第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。
第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。
第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。
2005年12月召开了EMT民主生活会，EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则，会上通过了《EMT自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。2007年9月29日，公司举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，并将这项活动制度化开展至今。
第四十四期：企业文化重要性
我以前觉得企业文化无关重要，愿景、使命和价值观这些话题是专门为那些做不出或者卖不出产品的人准备的！我们已经有很多东西要做了，上 MBA 课什么的只会影响到我们的正常工作。
然后我自己的第一家公司创业失败了。
这是一家叫做 Cambridge Decision Dynamic 的公司。它之所以会失败，不是因为我们没有好的技术和产品，也不是因为我们没有客户。而是因为它不能成为一家可持续、可扩展的组织——我们没有任何有意义的目标，无法形成团队凝聚力，难以度过困难的时期。现在这家公司处于长期的停滞状态，我自己则喜欢把它称为“深度潜水模式”。——比尔·奥莱特
第四十五期：格力以制度为标准的理念
格力一位资深管理人员违反规定给经销商发了货，董明珠给予他严厉的处罚：不仅罚款、降一级工资，还通报全公司。为此，她得罪了很多人。但是这次的处理起到了震撼性作用，员工开始接受以制度为标准的工作理念。
公司高层如果能够将愿景、价值观、信念、战略和处理方式等传达给员工，获得他们的认同，并及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略。
第四十六期：制度与文化
一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去考核的项目，而企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。
企业文化管理形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化管理对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性！
所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过规范员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。
第四十七期：文化与文件
你听得见、看得着、摸得到的才叫文化。
高层强调，制度强制而形成的不叫文化，叫“文件”。
第四十八期：用文化抵御资本
王石塑造了万科健康丰盛的企业文化
如果你问我，一个企业家留给企业最好的礼物是什么？我说除了精神层面的价值，其他根本不值一提。企业家在精神层面的建树往往比创造这家企业更为重要，它是一种重要而特殊的无形的生产要素。在现代企业制度的语境下，企业家精神作为一股无形力量往往被系统的提炼为企业的文化或者价值观。
在万科股权之争中，我们看到，在没有企业实际控制权背景下，王石最深以为自信是什么呢（核心武器）？我认为就是两个：第一个是万科的管理团队，第二个是万科的文化。王石相信万科文化能抵御资本力量，他直言：“万科文化在股权之争中扮演了中流砥柱作用。作为万科创始人，我坚守的就是万科的文化，包括透明、制度规范、承担社会责任。”
第四十九期：王石谈人才
人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。”
第五十期：文化管理三大内涵
内涵一：价值观的整合过程，即从价值观的认知到价值观的认同，并最终践行价值观的过程，这是一脉相承的关系；
内涵二：价值观与行为，即帮助员工做出符合公司价值观要求的行为；
内涵三：价值观与业绩，即当员工将符合公司价值标准的行为变为自身的行为习惯以后，他自然就能够创造出价值。
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