第九十一期：赋能
所谓赋能，就是为某个个体或者群体赋予某种能力和能量。对于企业人力资源管理而言，赋能就是给员工赋予某种能力和能量，其核心特征是事先性，即企业通过赋能，在员工工作之前就有效地连接和激发出了每个个体的价值，激发出了他们的参与感、主人翁意识，能够与企业共享愿景，共担责任。
第九十二期：企业文化是一种管理
企业文化建设本身就是一种管理，能让企业内部达成共识，这在较大规模企业显得非常必要。但对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。（陈春花）
第九十三期：战略的起点
使命和愿景是公司战略的起点，解答了我们为什么存在，以及我们将往何处的命题，是企业领导力的重要来源，决定了我们事业发展的潜力和久远。日本之所以有这么多长寿企业，正是因为他们真正做到了不忘初心、砥砺前行。
很多日本企业都讲使命，比如7-11是以提供生活上最便利的服务为宗旨，那么他就踏踏实实为用户提供便利食品、便利服务，并不因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店的经营，也不因为高科技、新能源等新兴行业赚钱机会的涌现就轻易转型。日本企业谈到他们的愿景，都是十年、百年的长程战略，都是以更加宽广的时空跨度来思考企业存续的理由和价值。所以今天日本百年企业已突破25000家，千年企业也有21家，我们很难想象，现存最古老的日本企业金刚组（一家木结构建造公司）竟创建于公元578年，那时的中国还处于南北朝时期。
所以，设立并不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景，企业日常经营管理的所有活动才能回归起点，才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持稳健发展。
第九十四期：华为“狼文化”
过去提到华为，都会说华为是“狼文化”，这几年提得少了？
任总：我们永远都是狼文化。可能媒体把“狼”歪曲理解了，并不是我们的拟人化的原意。
第一，狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；
第二，狼从来是一群狼群去奋斗，不是个人英雄主义；
第三，可能吃到肉有困难，但狼是不屈不挠的。这三点对奋斗都是正面的。
摘自：任总与媒体会谈纪要
第九十五期：阿里贿赂管理
随着阿里的发展，风水轮流转，很快客户开始主动贿赂阿里员工，这样就能在淘宝网内获得更好的商品展示机会。马云发现后，又在公司推出了新规定：
1、阿里巴巴的员工不允许贿赂客户。
2、阿里巴巴的员工也不允许接受客户的贿赂。
后来马云发现单是给员工约束也没多大作用。
于是在与客户的每份合同中，都加了一句约束客户的话：亲爱的客户，感谢您与阿里巴巴合作，希望您在于阿里巴巴的合作中，永远不要接受阿里巴巴员工的贿赂，也永远不要贿赂我们阿里巴巴的员工，如果我们发现了这种情况，将以后永远不与您合作。
有了这项约束后，与阿里巴巴合作的客户，再也没有贿赂过阿里巴巴的员工。
马云说：阿里巴巴的员工，不准让客户的车来接，也不准吃客户的饭，就算是拿了一颗糖果也要送回去，不然价值观打分就会很低，而价值观分数一低，将直接面临开除的风险。
第九十六期：华为思想教育
华为荣誉部1999年开始，陆续从四川绵阳聘请20多位的部队退休的老专家来华为，专门从事员工思想教育工作。
这些老专家，有些来自四川绵阳某研究所，这也是当年任正非工作过的地方；也有来自中国工程物理研究院，其中还有当年参加过中国二弹一星的研制工作者；还有一些是国内著名高校的退休教授，如中国科技大学、华东科技大学的退休教授。
任正非让这些老专家，通过自己的亲身经历与言传身教，来影响教育华为的新员工。
任正非认为：华为员工最大的优点和缺点都是“年轻”。明天华为有没有希望，就需要有一批领路人，帮助年轻人健康成长。
请老前辈就是要站在人生经验方面，给年轻人多多指导。用他们自己非常丰富的人生经验，讲述他们的艰苦岁月和奋斗精神，使华为的年轻人能够成为对国家、对企业有用的人。
让老专家与年轻人结成忘年交，做他们人生的思想老师。帮助他们克服考核和经历的挫折。
任正非认为：年轻人捧快了、培养快了，弄不好就是“捧杀”！结果浪费了聪明才智，甚至人生，也不是所有弯路都是人生的财富。
所以让老专家要“以正面教育为主，控制教育为辅”的方式，影响年轻人。但处理事情一定不能简单和草率，也要冷静、灰色。即使处置一个人，也宁可“右”一点，不要“左”一点。
华为多年来没有矛盾激化，就是华为在处理事情的时候比较灰色、一贯“右倾”，多数都是很宽松的，最重的处分就是辞退员工了。
第九十七期：HR三支柱
HR三支柱，是专业同质、目标一致的三套班子，都有一套完整的选、育、用、留、出，这种存在于HR三支柱内部的健康大混序（HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务），它不再是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，向业务部门得到一个肯定的答复，这其实就是一个HR的好处，这种好处，只靠一套班子去做好选、育、用、留、出是无法实现的。
第九十八期：企业文化是不可复制的
产品可以被复制，人才可以被“挖脚”，制度可以被套用，只有企业的文化和精神是无法模仿的。优秀的企业文化，才是一家公司形成强大的内部凝聚力和外部竞争力的核心。
随着市场竞争的日趋激烈，以及公司自身的发展壮大，平安的许多管理、方法、模式逐渐成为行业模仿的对象。然而，平安文化无论如何是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。独特的平安文化，是平安赖以实现基业常青的最根本的竞争优势。
这让我想起了企业界流传的“香格里拉效应”。香格里拉酒店集团的人才在市场上也是炙手可热，但人才流动从来不会成为香格里拉的问题，因为这家公司拥有非常优秀的人才培养机制，拥有多年沉淀的独特文化和精神土壤，形成了香格里拉“拿不走”的核心优势。
第九十九期：代表腾讯的价值观的四种动物
腾讯的企业文化衫四种动物长颈鹿、海燕、犀牛鸟、鹦鹉螺其实代表腾讯的价值观。
长颈鹿：取其长长直直的脖子外形特点，象征“正直”。腾讯的愿景是希望能成为行业内最受尊敬的互联网企业，所以对应的动物是长颈鹿。
海燕：不惧困难，勇往直前，迎接挑战，代表了一种进取的精神。腾讯的使命是通过互联网服务提升人类的生活品质，让大家的生活层次有一个飞跃的进步，所以是一种在高空飞翔的海燕。
犀牛与犀牛鸟：取其在自然环境中形成相互协助生存关系的特点，象征“合作”。腾讯的价值观是正直、进取、合作和创新，所以对应的是犀牛鸟，经营理念是以用户的价值为主旨。
鹦鹉螺：鹦鹉螺初生时不会上浮，在生长过程中螺仓逐渐变多，成年的鹦鹉螺便可利用对螺仓充气的方式浮出海面，象征着“创新”，也是腾讯价值观（正直、进取、合作和创新）其中之一。
第一百期：企业竟争力可分为三个层面
第一层面是产品层：企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、 成本控制的能力、 营销的能力、 技术发展能力 ;
第二层面是制度层：各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、 企业规模、 品牌、 企业产权制度( 所有这些属于制度层) ;
第三层面是核心层：以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、 稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
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