【乔诺商学院】战略水平怎么样，关键在把握火候

▪ 来源：整理自《规则》

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战略规划第一个阶段就是洞察机会，因为机会是对未来的看法，大家各有不同看法，就需要通过“吵”来达成共识，在上一篇文章《吵起来了，战略就妥了》中有分享。

比如，我们应该在日子好的时候把钱花出去做能力储备，比如新技术的研发。但花了以后，兄弟们的奖金就得降低一点，而且投入后你不知道投得准不准、能不能成功。

 

因此，把握火候的水平，就是真正的战略水平。

 

华为选择了一个快速变化的通信领域，在每一次变化的当口超越了对手，这不是撞大运撞上的，而是华为主动选择的结果。

 

华为的战略是如何把握这个“火候”的呢？

 

做洞察：市场上“打麻将”

 

市场洞察的目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和风险。

 

市场洞察就像打麻将，上家是行业趋势，下家是市场客户，对面是竞争对手，牌桌中央就是机会。

 

看清楚其他三家的牌，也要赢清楚自己手上的牌，总体看清楚牌面情况，发现赢牌的机会，然后去实现。

 

举个例子。

如果市场的要求已经从满足基础需要，发展到高质量、个性化的产品和服务，而企业的策略还是低成本策略，那就要好好审视一下企业的战略定位了。

具体来说，要不要做双品牌战略呢？也许可以，老品牌满足收入不太高的群体，新品牌满足部分收入高的人。围绕所发现的客户价值转移的趋势，根据市场洞察说出你的战略意图。然后，说清楚企业的中期和短期的目标，就大概有个定位了。

以上是市场洞察总体要做的事情，它主要包括看行业/趋势、看客户/市场、看竞争、看自己和看机会。下面我们从每个点来分别解析。

 

 1、看行业趋势 

 

互联网2C业务有一个明显的优势：它们有足够的数据。

 

比如腾讯，它掌握了全中国最全的数据，我们每一天在微信上的动作它都有，所以他是有最强、最全的活性数据，只需要把结论分析出来就行了。数据为王的意思就在于此。当一个公司不需要任何努力，就能收集到市场上最全最真的数据，这个公司在行业洞察这个方面已经领先了。而其他公司则需要向它买数据。

 

还有一个例子是盒马鲜生，它的选址是完全用数据驱动的，基于所有的线上数据去推测，这个店应该设在哪里效果是最好的。

 

我们看看科技行业的发展。

 

“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代。”计算机、互联网和通讯技术把所有的产业都裹胁了，我们拥有了最好的工具，但谁也无法离开了。

更重要的是，行业之间的界限越来越模糊了。

比如你原来是卖饲料的，后来发现卖饲料不行，就增加了养猪，后来还自己做屠宰，或许还做火腿，一直延伸到人们的餐桌上。

边界越来越模糊，企业可以往两端延伸去抢别人的饭碗，也可能被抢。所有企业都会面临这个问题，就是跨界打劫。

比如华为，以前是做通讯产品的，后来发现，通讯里面最核心的控制点是芯片，虽然芯片在通信设备的成本中占比是很小的，但是它对产品性能的影响非常关键。华为不想受制于人，自己做了芯片。

对于华为来说，这就是一种选择，芯片让华为往工业方面做了延伸。

 

比如汽车领域，科技巨头进到了汽车行业里，带来了革命性的变化——电动汽车。这样一来，基于发动机的领先优势没有了，那些百年车企积累的大量技术优势就消失了。

 

还有无人驾驶，这就是跨界的竞争对手，拿着下一代的产品来打你，可能会消灭你。

 

如果你所在的行业是万亿美金的市场，就要有一个心理准备——与全世界最顶尖的科技公司竞争。越是作战空间足够大的行业，那些巨头们越会进入。现在华为和苹果都进入到了汽车领域。

 

 2、看客户和市场 

 

以华为为例，以前它在中国只有三个客户，移动、联通和电信。华为就弄清楚中国移动的“十三五”规划，把华为的战略规划与中国移动相匹配，简单实用。

 

这是最简单的方法，就是拿自己的战略去匹配客户的战略，自己的组织跟客户的组织匹配，对齐了，就容易满足客户需求。

 

 3、看对手 

 

简单来说，如果说能看到对手的牌，自然胜券在握。

有意思的是，在商战中，我们往往能做到比对手还懂他的排兵布阵。

 

当企业不是行业领头羊的时候，在所有的洞察中，洞察竞争对手是最重要的。

如果成为行业领头羊了，就要反过来做，让行业中的所有人看到自己在干什么，这样可以避开追赶者的纠缠。

 

了解竞争对手战略规划的方法很多，比如有人直接把对手的战略规划团队成员挖过来，不过这种方法只是当时有效。

从供应商那里也能拿到很多资料。还有一个方法是找共同的客户，问问客户对手的战略规划，这是收集信息的长久之计。

 

洞察竞争对手，关键是把这个工作做到足够细致，甚至要比竞争对手里面的老员工更了解这个企业，到了这个程度必胜无疑。

 

分析竞争对手的框架可以包括18个要素：利润、市场份额和趋势、产品线、产品质量、新产品、客户关系、价格和成本、增长策略、财务安全、原料供应商、产能、合作伙伴和同盟、战略控制点和商业模式、组织架构、薪资结构和衡量标准、员工特征和文化、兼并和投资、问题。

 

在足球和篮球游戏中，会有几项指标描绘运动员各方面的运动能力，然后形成一个雷达图。企业就像是球场上运动员，也可以画出它的竞争能力雷达图。

 

我们把不同企业的同一类产品放到一个雷达图中，如果你的能力区域盖住了所有竞争对手，那你肯定是行业领导者。

 

华为的余承东是这样自我定位的，我要做雷达图上的覆盖者，如果目前被覆盖，是绝对不能忍受的，先找一个方向突破出去，“一根针，捅破天”。

 

2006年孟买，华为的产品在雷达图上全面落后于竞争对手，两个主管都是铩羽而归，华为孟买团队陷入了绝望，如同空降兵被包围。

这个时候，离开标的正面决战，只有三周的时间。从理论上来说，是一点办法都没有了，只剩下放弃。

短时间内全方位超越是不可能的完成的任务，只能“死马当活马医”。火线上任的第三个华为主管，挑了一个客户最在意的指标作为突破口，准备“一根针，捅破天”。

这位华为主管做了一些情报分析后，选定了客户的首席技术官最在意的指标。一般来说，这个技术指标的开发需要3个月。当时，孟买华为的团队，和主管上两级的领导，以及兄弟部门的人，一起进入了“24小时×7天×3周”的工作状态，随时响应客户需求。最后的实现了绝地逆转，拿下了这个客户。

 

另外，建立护城河也很重要。

华为最初走的是“农村包围城市”的道路，进入城市后，担心其他竞争对手抄了自己的后路。荣耀手机就是专门来防止对手“农村包围城市”的。这款手机不太赚钱，目的就是让这个档次的对手都不赚钱，不赚钱就不能投入研发，不投研发就没有可能包围华为。

 

 4、看自己 

 

看自己最关键的是看清楚自身的优势和劣势。

 

看清自己不容易，特别是核心优势。核心优势有时间性，虽然长期来说一切都有可能，但短期能建立起来的优势，才有竞争上的意义。

 

举个华为手机的例子。

2011年余承东调到华为手机以后，手机就定为华为的战略性产品。从这时候起，华为手机的战略目标就是成为行业老大。

第一步，对标行业老大苹果。

全面学习苹果，发现苹果真的非常先进，它是在科技与人文的十字路口，在这个定位上没人能赶上苹果，这来自于乔布斯的伟大定位。

第二步，寻找突破口。

当时华为最大的优势是硬件、芯片，这是华为在通信事业上用20年积累起来的最核心的能力，“鲜花插在牛粪上“，就是要核心能力发挥到极致。所以华为首先选择在硬件和芯片上超过苹果，这是可以做到的。

还有其他的突破口，比如手机照相，这方面华为走向了合作；还有审美方面，华为自认为不够时尚，没有苹果那样的情怀和艺术感，就与保时捷战略合作。

 

华为手机的成功是战略的成功，是把自己的优劣势分析清楚了，决定干什么、不干什么。

 

 5、看机会 

 

就是细分市场的机会。这里有两个重点。

 

1）细分市场要足够大，可持续。

2B产业，市场份额到30%-40%就是天花板了，很难突破；2C产业有可能一家独大，像腾讯，可以独占绝大部分的国内市场份额。

 

2）在一个细分领域做到绝对第一。

想追求全面的领先是不可能的，大部分的企业都是纵向一个业务还没有做好，就开始横向扩张，看起来业务范围比较广，其实组织能力没有跟上，没有干部和技术支撑，大而不强。

要在纵向把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。

 

纵向打通有两个好处：

 

第一点是，能拿到细分领域的绝大部分的利润，只有做到第一才能拿到真正的利润。现在的市场竞争中，没有细分领域的绝对领先优势，会做的很辛苦。

 

第二点是，做到第一的这个过程，会让组织能力出现飞跃式的提升，真正做到老大以后，整个组织管理体系，会远远优于一般的公司，当企业有了强大的组织能力，再进入关联领域进行扩张，就会比较轻松。

 

华为手机的发展逻辑就是这样的。在华为把通讯领域彻底打穿透以后，很容易的横向进入了手机领域。格力、海尔、乐视……许多企业进入手机领域并未获得成功。

 

华为认为，真正强大的企业，就是敢于在红海打仗。因为真正的竞争优势，来自于组织能力。

 

说到组织管理水平，不得不说说股权分配机制。任正非在开始创立公司的时候就开始分股，分到现在他只有1.4%股份。这个管理机制在当时至少领先中国20年，意味着组织活力比竞争对手领先20年。当然，组织管理水平不仅仅来自于激励机制，还来自于研发创新机制和方法等。

所以战略规划要回答的，不仅仅是要做什么，做到什么规模，最关键的是这个过程当中，精准布控战略控制点，提升组织管理水平。

 

细分市场的另一个成功案例就是传音手机。

 

曾经“波导“手机的创始人竺兆江，选择了非洲作为细分市场，再次创业，做传音手机。最后的战果是，2018年传音手机的出货量超过1.2亿台，在非洲达到了48.71%的市场占有率。

传音为什么在非洲这么厉害？

它们分析了非洲人手机需求后发现：

1、非洲消费者的底子薄起点低，很多人还挣扎在温饱线上，文盲多；

2、非洲晚上大部分地方是没有路灯的；

3、非洲人民喜欢音乐，喜欢随时随地载歌载舞；4、非洲人太黑，手机拍照无法面部识别。

 

传音手机应对方案是：

1、主打语音通话的功能机；

2、传音就在手机上加入大功率的手电筒。以提升手电筒的亮度。很多地区并没有很充分的电力供应，所以传音就在手机上用了超大容量的电池，号称可以待机一个月。

3、传音就在保障音色的情况下加大了扬声器的功率，并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机。

4、定制化拍照模式，解决非洲人民的最大痛点。传音的研发团队就专门针对非洲人的肤色和面部特征，开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术。并且在此基础上推出了非洲版的美颜和滤镜。

 

这样，传音手机在非洲这个细分市场领域，做到了绝对领先，牢牢占据了老大的位置，现在他们已经开始在东南亚市场做横向拓展了。

 

通过五看，输出结果可以是一个500页的材料，可以集中体现为一个战略定位图。

战略定位图的一个维度是市场份额，另一个维度是增长率，第三个维度是行业容量，也就是作战空间。

 

如果公司业务占有的市场份额低，而整个行业增长很快，是可以培育的，就是我们所谓的“锅里的”和“田里的”，不是“碗里的”，是为明天投资。

如果整体市场容量大，行业增长又快，那要进行“饱和攻击”。

什么是饱和攻击？如果理论需要1个单位的资源打赢一场仗，就用3-6个单位的资源打，这就叫做饱和攻击，确保这个战略控制点肯定拿下。战略控制点面前从来不考虑成本。

华为的研发投入，密度至少是一般公司的3倍以上，研发人力差不多是一般公司的3倍，而研发的投入可能是一般公司的几十万倍。

只要你能做到第一，利润全拿，成本和投入都是值得的；无法占领市场，成本再低也没有用。这就是华为经常说的饱和攻击。

 

 

定目标：别让贫穷限制了想象力

  

企业的战略意图是通过市场洞察找到的，包括愿景、战略目标和近期目标。目标的类型有财务目标、非财务目标、效率目标，以及山头目标。

 

战略意图只有一张纸，越少越好，说清楚最重要的一两件事情就够了。要先把某一个细分领域打穿，其实就是通过一两件事来实现打穿。

 

战略不是根据你现在的市场地位和能力决定做什么，而是你想五年以后做什么、做到什么市场地位。战略就是倒逼组织做变革，组织结构要为战略做优化，而不是顺着延长线走下去。

 

余承东说，我不管现在什么水平，我就是要第一，永远没有第二，这就是战略方向。通俗一点说，战略目标就是当年领导吹的牛。

现在回头去看，余承东负责手机时一上来就吹了七个牛皮，最后发现全部实现了。

贫穷往往会限制想象力，也会限制战略雄心。

 

战略说的是未来的事情，不是现在的事情。现在没有的，未来可以有；现在有的，未来也可以没有。

没有的，可以学习和对标行业标杆，总是有办法的，不要因为现在的贫穷，限制了你对未来的想象，否则战略毫无用武之地。

 

战略意图常见的问题就是4种：

• 目标过大，由于自身能力不够，使得战略执行的动作变形；

• 目标过小，不敢投入，失去机会；

• 没有按产品领域、区域、客户群打开，未来增长点及难点业务目标低，难以完成战略转型；

• 收入和投入不知道如何安排，犹豫敢不敢投入，不知道如何控制风险。

 

这里没有标准答案，取决于创业者自身。

 

另外，战略基本上是公开的。

战术是需要保密的，但战略意图是不需要保密的。

 

如果自己人都不知道战略是什么，内部沟通和合作无法实现，就没有战斗力。

任正非要求战略规划会所有人都要来参加，最早是科级干部以上都能参加，后来想进步的同志都能参加。

 

只有一个东西是保密的，就是关于“怎么赢竞争对手”，不能把底牌给竞争对手看到。其他的都没关系，战略没有太多可保密的。

让所有人理解公司的战略，一起往前冲，这个最重要。