乐迷的胃口几乎要被吊到极点。
4月13日,乐视将在美国硅谷芳草地举行新品发布会,铺垫良久的超级手机似乎近在咫尺。
面对记者,乐视移动总裁冯幸没有对这次发布会的内容做出确认,他和记者打起太极,“如果是生态发布会就一定有手机,手机就是重头;如果是单独的产品发布会,就有可能是手机。”
贾跃亭一句“无颠覆,不生态”留下两个问题,怎样颠覆?如何生态?
智能移动终端已是一片红海,如果仅仅是硬件或者营销上的升级,那就只能又是一个HTC或小米。关键还是在于,乐视能否在硬件上附加一个可持续的盈利模式,打造一个平台,来增加用户粘性。
乐视的基础在于,它在电视和盒子等产品上,已经积累了丰富的供应链资源和经验,也有了乐视商城这一电商渠道。看上去,贾跃亭只缺一个牵头人,他选择了冯幸。
这位原联想集团副总裁、MIDH集团(移动互联和数字家庭)中国业务部总经理是超级手机拼图上的核心一角。与他相对应,乐视位于美国硅谷的手机研发团队的规模目前已超过1000人。
以冯幸的认识,超级手机一年不卖千万部以上就不算成功。这不是一个要一蹴而就的目标,乐视必须举全力快速让手机及其背后的生态形成壁垒,否则“超级”会转眼就沦为“平庸”。
共同创业
一年前,冯幸离开联想MIDH集团中国业务部总经理的岗位,到联想云服务集团负责虚拟运营商业务。短短4个月后,冯幸正式离开“工作了20多年,一天都没离开过”的联想,在同一天,加入乐视这家在中国当下颇具话题性的互联网公司。
在联想云服务的4个月里,他一直在对自己过去3年的手机业务进行反思。“也是一种回顾,联想人喜欢叫‘复盘’。”
这是促使冯幸加入互联网公司的一个重要思考期。执掌联想手机业务3年,其出货量从一年几百万台变成一年几千万台,市场份额由不到1%升至13%。
把联想手机从名不见经传,做到中国第二、全球第三,是冯幸留给联想最深的职业烙印。他说,“这个成绩还是很奇迹的”,因为联想是智能手机的后来者,比中兴、华为都晚,比酷派更晚,更别说三星、TCL。
那么晚进入,又做到快速的增长,对于此成绩,他考虑了三点,第一,怎么得来的;第二,还有什么不足;第三,下一步无论是联想手机业务,还是中国的手机行业,应该朝什么方向走?
在这段思考的过程中,冯幸就已经想好了自己未来要做什么,只不过他更需要盘算怎么去做。他认为,中国的终端产业还是会蓬勃发展,还是一个朝阳产业。只要移动互联网这个产业蓬勃发展,改变和改善人们的生活和工作,那移动终端就会有需求,“不要老说饱和了,饱和指的是某一种产品形态饱和。”
这一套逻辑,让冯幸打定主意,“我还想做手机,做智能终端。”正是在这个过程中,冯幸开始了跟乐视总裁贾跃亭的接触。
对二人见面的场合、时间和地点,冯幸都三缄其口。只说了句,“两个小时,我们达成高度认同。”
对于老东家联想,冯庆虽然有很多不舍,但他当时的心情可以用“事业选择”四个字来概括,“希望能够在一个合适的平台上,和有共识的伙伴一起,能再给这个产业,带来一些新的变化。”毕竟从1994年11月1日加入联想到1997年4月1日就被任命为联想集成北京分公司总经理,冯庆只用了两年半的时间,他感谢那个天花板很少的舞台。
对冯幸来说,加入乐视有一定程度上的创业的意味。尽管乐视名义上只有一个老板贾跃亭,但乐视即将推行的合伙人制度,都将使冯幸这样的骨干“有一种共同创业的感觉”。手机繁杂的端到端环节,让冯幸忙不可支的同时,颇有点找到事业第二春的萌动。
责任感和紧迫感交替蹿升,逼着他每天都在学习,以半小时为单位安排事务,甚至深夜12点还就业务问题询问相关同事。他称自己经历过传统,又感受了创新。“现在需要快速变成一个合格的互联网人,但又绝对不会放弃传统的精华。”
传统与创新
传统和创新,在冯幸这里,首先是泾渭分明。
今年1月28日,冯幸第一次以乐视移动总裁的身份出现时,花了很长时间去讲自己观察到的手机行业。
简单来说,他觉得,传统制造业那套东西是做手机必不可少的基本功,现在中华酷联(中兴、华为、酷派和联想)还在那个基础上继续发展。但是光有它不行,还有另外一个必备的基本功,那就是互联网营销能力,以小米为代表。“这两个基本功,如果你不具备,那你就做不了。”冯幸说,“但有这两个基本功的人,都过得很难受,所以才有人说饱和了,衰退了。”
用户越来越挑剔,从比性能到比体验,这是一大重要的转变。各个厂家惯常的竞争手段就是降价,持续降价,要么伤害用户,要么伤害自己,手机市场因而堕入所谓红海。
用学术一点的话讲,随着硬件产品的高度同质化,和用户从比较硬件性能到比较使用体验的变化,手机行业走入了恶性竞争的红海。这是几乎所有智能手机厂商的痛点。
在一个相对饱和的状态下,为什么还有这么大的市场容量呢?冯幸给出的解释是,中国每年有将近4亿部的手机需求,大家都说换手机,不再简单关注有多大屏幕,多好性能,而是会更多的关注有什么样的应用、服务和体验。“所以今天的手机市场貌似红海,实则还是很有机会,就看你怎么做。”
冯幸还有更大的心思——引领手机产业进入蓝海,进入到一个新型产品形态的竞争中。“怎么把更多的内容、服务和应用更好地集成和融合在一个硬件里,作为一个娱乐服务的平台提供给用户,而不是作为纯硬件、纯手机。”传统和创新又可以是融合的。“互联网新兴行业与传统行业,不是否定和对立,而是融合和发展。”他说。
生态关系成败
对过去的复盘,决定了冯幸现在的取向和思路。
生态——乐视手机不止是一个手机,而是一个移动互联生态系统。这话媒体和公众听了太多遍:这个生态中,乐视的超级电视、超级手机和超级汽车全都能连在一起,多屏互动。按照这个的逻辑,其实手机能否成功完全仰仗于乐视生态能否在背后有机循环、高效配合。换言之,手机做成功了,是整个生态的成功;失败了,却是冯幸一个人的失败。
“即便重回红海,乐视也是红海里很彪悍的一支队伍。”他给自己留有退路,“因为乐视有传统硬件的研发能力和互联网营销这两个能力保底。”
传统厂商非常缺互联网营销能力,而以小米为代表的互联网营销厂商,又很缺传统的基本功。如果制造能力是1,互联网营销能力是1,生态能力是1,乐视和小米都很接近3,而那些传统厂商,比如中华酷联,1.5以下。
这个看上去有些“一厢情愿”的逻辑,其实是在说,乐视最大的对手其实是它自己。
最广为流传的是冯幸的“包子”理论。他把现有形态的手机比做馒头,把自己的生态手机比作包子。“现在都吃上馒头了,开始觉得馒头干,没味儿,就想吃有各种馅的包子。”他认为,乐视手机是具有馒头属性的包子。
要想消费者买账,冯幸首先得说服投资人。有一天,冯幸当起了促销员,面对一桌子投资人,把他们当做对乐视一无所知的用户,推销起自己的手机。“我觉得打动了他们。”
做中高端手机是乐视手机一开始的定位,但最佳性价比和低价是两个概念。
冯幸凭什么认为消费市场会买账?国内手机厂商都没有强大的硬件制造支持,乐视也是一样。只有内容整合平台才能杀出一条血路,但小米也已经布局。
乐视要做的差异化在于首先会在内容上做出很多变化,符合移动化的变化,并且进行有效的整合,让用户喜欢,让用户养成习惯。
“你可能不喜欢这条,但会喜欢另外一条,我会分析,分析之后跟进很多和内容服务。”冯幸没有透露更多细节,“内容的差异化是压倒你做购买决策的最后一根稻草。”
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