职业政治家往往都是杰出人物。作为职场的领导者，虽不以社会政治为职业，但也要有政治家的一些素质、特点，成为像职业政治家那样的杰出人物。
著名企业家路易士·龙伯格认为，总经理应履行三大职责：
第一、为公司的未来设定战略目标和发展方向；
第二、确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来之需求和变化；
第三、查证公司各阶层之每一个人，对于预先设定之目标与期望是否确已达成。
企业领导不但要履行其职责，还要扮演如下3种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为：经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。其二，人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。其三，信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展3种基本技能：概括分析能力，人际交往能力和业务技术能力。
有人用“领导=实力+魅力或威信”来概括现代企业领导的特征，突出了实力与魅力是构成领导能力的因素。我们总是强调，领导的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的领导，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的领导气质。这种领袖气质，也可以称之为魅力。魅力，可以说是领导头上的光环；失去了它，再有能力的领导在下属眼中也显得一无所有！因此，要成为一个优秀的领导，或要想获得高超的驾驭下属的能力，都必须拥有魔鬼般的魅力。
成功的领导，大多数情况下是因为他具有99%的个人魅力和1%的权力行使。
故事：
快到开餐时间了，餐前训示时，鑫兰发现一名女服务生竟在偷偷剪指甲，身为餐厅经理的她当然要给以颜色，以正视听，鑫兰当场就给她开出罚单。可没等她说完，竟传来这名女服务生委屈的抽泣声，顿时所有人的目光都投向了鑫兰，包括餐厅里提前到的几名顾客，她哭得那么伤心甚至鑫兰都觉得自己是不是太严厉了？一时间她差点无所适从。
但很快鑫兰就调整好了心态，她趁机向所有人重申：必须要整理好自己的仪容仪表才能出现在工作场所，绝不容许类似情形再次发生。
评析：
身为上司，尤其女上司，有几点值得特别注意：
第一，不要因为属下是女人就起恻隐之心，怕别人说你心狠，任何情况下都要明确传达指令。
第二，切不可显示出优柔寡断的女人气，婆婆妈妈、唠叨琐碎更是身为女性管理者的大忌。
第三，以身作则方可为人楷模。
总之，一切以工作为重，要大度自信。
新新观察：
在办公室日常工作中，领导最经常要做的，也最容易引起办公室政治问题的，是如何下达命令、如何分派工作。在以上几种管人用人的问题上，领导尤其要注意领导艺术。
（一）果断决策，讲究技巧下命令
下达命令是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
（二）命令太多无法控制
在大多数情况下，商业上或者办公方面的日常工作，通常都是按照以往建立的一些规章制度加以处理的，有的规章制度有明文规定，有些规章制度是约定俗成的。只有某个规定要发生时间上的变化或内容或程序上的变化时，才有必要发布一道命令。事实上，只有在下面的四种情况下，才是需要命令的：
第一，开始某个行动；
第二，正在行动中的一个错误，或者解决某一个问题；
第三，提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度；
第四，终止一个行动。
如果你不需要一个命令，那就不要发布它，如果发布了，你会使自己看上去像一个傻瓜。同理，如果你需要发布一个命令去开始一项工作，那你就得马上发布。不要担心因为命令他做什么而伤害了他的感情。如果那是你该做的事，那就做吧。
其次，你在发布命令时一是要有一个目的。换句话说，发布命令的第二个要求是：在你发布一个命令之前，要准确地知道你想达到的目的是什么。在你告诉别人做什么事情之前，确切地知道自己追求的是什么结果是绝对必要的。
（三）发布命令的指导原则
为了明确你追求的结果，你可以按照下面七条简单的指导原则发布命令。
第一，要做的事情是什么？
第二，为什么做这件事情是必须的？
第三，这件事情什么时候必须完成？
第四，要在什么地方完成这件事情？
第五，最适合做这件事情的人是谁？
第六，该怎样做这件事情？需要什么样的工具、设备和人员？
第七，做这件事情需要花费多少钱？
遵循这7点去做，你就会强迫自己去回答谁、什么、什么时候、什么地方、为什么、如何和多少这几个相关的问题。当你这样做了以后，你势必会改善自己发布命令的能力，也会使工作布置得更明确，并得到有效的监督和顺利完成的技巧。
但领导发布口头命令，倘若只有一种方式，一种口气，十人一面，显然并不适合。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，领导号令也必须因人而异。
上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考察过下属的个性、能力与特点之后，再使用妥切的词句来说明。
①大声下命令。
若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情，因此，你必须明确地表示：这是上司在对下属下命令。
②众人面前下命令。
如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。
③表情严肃，并且威严地下命令。
这并不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如你所愿。
（四）令出如山，不可动摇
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他考虑的问题。任务式的命令为那些替她工作的人敞开了可以调动她们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。
高级管理者在发布号令时，总有一些下属心怀叵测，在你下命令时故意装作不明不白，对付这种人，你必须始终坚持一个原则：令出如山，不可动摇！
只有这样，你才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
若下属能够依照你的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利，相信你一定有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。
在这样的情况下基本的原则是，你不可轻易地与下属妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清。
即使对下属有些过意不去，你仍须坚定地重复你的命令。你需要大声地激励对方：“不要尽说些丧气的话，努力去做看看！”
下命令时，你必须大略预测一下未来的情势：遇到此种状况时要如此做，演变成那样时则需要那么做。在最后的阶段时更需用心，详细地指示下属，如此就比较不易出问题。
详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为：“一旦全部委任下属，就不要横加干涉。”但若拘泥于此，可能会失败。
当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题。
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就向他们发问，用以证实他们是否听明白了你的命令。
没有被执行的命令是毫无作用的，因此高级管理者应当注意让命令执行的有效方法。
（五）果断决策，讲技巧分派工作
1.不该授权的事就亲自做
有一些工作领域，你需要在其中行使主管的所有职权时，授权就是一种不恰当的行为。如果你把处理棘手问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。你所传达的信息将会冒犯重要的客户，惹恼你的上级，而下属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在办公室政治气候不是很好的情况下，这样的信息及其后果将会是致命的。
设身处地为下属考虑一下。在授权下属做一项特别不讨好的麻烦事前先要扪心自问：如果你的老板要你做这件事，你会有何反应？如果替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给那个下属去做。
“不宜授权”的工作：
第一，这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？
有时，处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要你亲自出马——通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有最高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处，这些都是需要你参与的场合。
第二，该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗？
你的工作之一就是为自己的下属造就一个足够牢靠的工作环境，在这个环境中，员工不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏步。但是，要为下属创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评之箭、为他们的利益而战。你应该身先士卒地去冲锋陷阵，决不要让部队去打一场自己不愿打的仗。
第三，该项工作是否需要对你的直接下属进行指导？
下属们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向下属传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。工作主意必须直接出自你口，通过其他途径转达下来的主意并不会引起人们的重视。更何况，员工应该有机会向你问清原由，并得到你的指导。他应该可以向你对他进行纠正的决定提出质疑。当你把工作交给别人去做时，就不会存在这样的机会。
2.不要把任务布置得太细
因为任务布置过细会造成两大问题：
第一，太多的细节会湮没任务的真正目的。
第二，过多的细节会让人应接不暇，下属很可能理解不了你给他的这么多信息。这样，他对所负责的很小的一部分系统也只能做到片面的了解。
因此，不要急于开始布置任务，在布置任务之前，请按照下面的步骤去做。
将任务分解为一系列的指令，循序渐进地下达，而每一条指令都应该是很容易理解的：
首先，阐述该项任务的基本特性。替下属回答这些问题：任务的目标是什么？你所期望的最终结果又是什么？为达到这一目标，我需要什么信息，要对这些信息进行加工和评估，我需要知道什么？为什么要做这项工作？
其次，填补理解的空白。当任务执行一段时间后，就可能会有问题或疑点出现，单单靠你给出的基本信息，他解决不了这些问题和疑点。现在再向他提供一些有助理解的有关该项任务的细节或背景，才会有所裨益。
最后，使员工成为专家。希望到后来你的下属能比你更精通，也是合乎情理的。如果任务确实很复杂或很重要，就可以让他或她参加正式的培训。
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