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虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持达成目标，所有人都会乐于接受此挑战，通过共同努力以达成此目标。
—第一代雷克萨斯车款的总工程师 铃木一郎
众所周知，丰田是一家非常保守的公司，当我在1983年于日本首度听闻这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家极具创新精神的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本通笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田都堪称是家非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半获得的回答是：“政治上保守，款式保守，财务保守，在改变模式方面保守……任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风和使该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联，但丰田模式的核心却是创新—永远不志得意满，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新体现于许多层面，从一线员工对工作场所做的细微改变，到生产技术与车辆工程的根本性突破。没错，丰田汽车中心的大部分工作是由例行的产品研发对某车款做增量改变而变成另一车款。但是，丰田模式之美在于：它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，能够通过开拓性的研发方案推出新车款，这些就是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此文时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“普锐斯”的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具突破性的这两款车重新塑造了丰田公司。接下来将叙述它们的故事，使我们能更好地理解“丰田模式”。
一款新车，一个新事业单位
负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿是一位事业有成的主管，他的许多朋友与同事同样也是富裕的白领阶层，但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，奔驰和宝马比较符合他们的身份与风格，这点令结城安东卿感到不安，他是个斗志高昂的人，不甘心居于人后。生产高质量且省油的经济型汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华等级的汽车，与世界最优秀的公司相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能创造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身奔驰、宝马等把持的高端市场。”
结城安东卿知道，要实现这个目标，丰田需要新的销售渠道与新的品牌，他向丰田管理高层提出这个构想。一开始，此构想遭到排斥，在丰田公司，这是很平常的事，丰田的成功多半是靠年复一年的渐进式改善—所谓“保守心态”的展现。
要推出豪华车，意味着必须打破日系汽车坚固耐用、可靠的传统，和欧洲的豪华车王国竞争。而且，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就意味着在一家汽车公司中再成立一家汽车公司。可是，在经过一番辩论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，推出“雷克萨斯”车款的概念于焉诞生。
这项工作不能随便托付给任何人，丰田公司决定把此重责大任交付给丰田史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”，是丰田公司的“传奇人物”。本章中提到他的谈话，节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心对他的访谈，时间为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问一职。基本上，铃木最后的使命就是教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工）。
倾听顾客心声与竞争标杆
有了一个好概念，再加上和其相关的目标，可以产生或中止一项汽车研发计划，若此概念并未经过全面思考，未能适切地辨识市场及如何切合市场需求，那么，再卓越的计划执行也是枉然。在开发新产品时，效率并不等于成效，成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，对已知资料的判断往往比精确的科学与工程分析更为重要。套用丰田模式里的词语，在决策过程中，全面的考虑意指在诉求特定途径之前，必须先根据事实审慎考虑所有可能解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速）。“雷克萨斯”项目始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估此车款的目标，为制定目标，铃木一郎审慎地考虑竞争情势。
铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地区）的万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview，即为了听取对一项产品、问题或政策的意见，而对一组人员进行访谈），这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组十多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有四个人拥有“奥迪”，一位是“宝马”车主，两位拥有“奔驰”，另外三个人开的是“沃尔沃”；B 组大概也是接近的结构。
铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”“舍弃而改选其他竞争车款的理由”“对不同车款的印象”，他把访谈结果简化成几个表格，使用感性语词（而不是精确的科学数据）来简要叙述这些访谈结果（参见表5-1及表5-2）。
表5-1中摘要购买与舍弃其他品牌的理由，看看这些理由，并没有什么令人感到讶异之处，但值得注意的是，这张表非常简洁地摘要了我们许多人对20世纪80年代这些主流车款的想法与感觉，简简单单几个字就掌握了重点，这正是丰田公司可视化管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：通过可视化管理使问题无所隐藏。铃木一郎努力做到用一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就能看出决策中最重要的考虑重点。
表5-2是人们对欧洲、美国、日本豪华车的印象，这些受访者的第一项考虑因素是身份与声望—形象，奔驰最容易将身份地位与成功联想在一起，日系汽车则没有这种效果。因此，很显然，铃木一郎要克服的主要障碍是去除人们对日系汽车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：
（1）身份地位与声望的形象。
（2）高品质。
（3）转售的价值。
（4）性能（如操控、乘坐、马力）。
（5）安全性。
这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车只是一种交通工具，不是装饰品，但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车时，“身份地位与声望”居然排列在重要性的第一位，而性能却仅排在第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车最重要的考虑因素居然是身份象征而非车子本身的性能，毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊！铃木一郎说道：
车子可不是个固定在一处的东西，它是必须移动、到处跑来跑去的东西。因此，我心想，我要拿出一款在基本功能（其性能）上胜过奔驰的汽车。
铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一款车才能使车主感觉“他们富有……他们在精神上拥有许多”，使车主随着岁月越来越钟爱、有感情？这一番思考，使他得出结论，即一款豪华车最重要的两个特性，依其重要性顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统优势。“就外形而言，奔驰是冷酷型的，当然，它后来已经有所改变，不过，我认为丰田的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅与精致。”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造出一款能够显著胜过奔驰的车子，且在外形上加以改善，丰田也许能改变形象，在豪华车市场上与对手一较高下。
不过，优越性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要提升性能，就会失去某些亲切感与人的特性，试图让这些特质并存是不够的，因为这意味着取舍，铃木一郎要的是把这两项特性融合在一起，使它们变成一体、相同的东西。这需要靠更高层次的工程与设计决策才能实现，因此，他为心中的那辆车提出了量化的目标。
表5-3摘要铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“雷克萨斯”制定的目标，并以“雷克萨斯”能达成这所有目标为假设前提。“当我向丰田的工程师展示这些目标时，他们全都笑我，说这是不可能的任务。”铃木一郎解释道。
于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来：
如果你想使一部车跑得快，那么，最好能使空气阻力降低，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约到达95%或更高，你若能把空气阻力系数降得更低，就能使车速加快，因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃料效率也和减少汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道该如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须开始推行另一个新原则，这个新原则就是：制造更安静的引擎，以减少噪声来源，而不是试图去降低现有的噪声。
铃木一郎认为，增加汽车重量以降低噪声只能解决表面问题，顾客感觉到的噪声与震动，其根本源头是引擎。改善的方法之一，是问五次为何存在此问题，而且每一次都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪声，便能解决引擎的噪声，而无须诉诸表面的解决方法—增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达成A的同时，也能达成B，达成C的同时，也能达成D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍都列在表5-4中，即所谓“无可妥协”的目标，它衍生出“雷克萨斯”研发计划的两项方针目标：
（1）从源头寻求减少噪声、震动及粗糙，而不是在既成事实上设法解决问题。
（2）维持“yet”（但同时也）的概念，在传统汽车设计的取舍上获得平衡而不妥协。
第一项方针目标—从源头解决问题—得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。
达成无可妥协的目标
由于“雷克萨斯”的成功主要取决于要求性能目标的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师进行了极为严格的要求，使工程师们感到非常沮丧，他们一开始的反应是在现有的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田公司在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，如铸造机轴、活塞等零件，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对这些突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。于是，他寻求上司的支持，成立“一流质量委员会”（Flagship Quality Committee，FQ Committee）。
这个委员会由丰田公司三个部门—研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明，他告诉铃木一郎：“听着，我们生产的产品已经是极高质量，只是为了满足你要求的准确性与精密度就再引进更精密的设备是不合理的，我们也办不到。你的要求太过分了！”
铃木一郎并未就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产品中的某一个，比如引擎或传动装置，看看我们能不能办到，若真的行不通，我就放弃这些要求。”
高桥明同意，他可以做到其中一项，但前提是不能批量生产。于是，他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们造出了符合铃木一郎所设定的严谨规格的高精度引擎，那是一部用手打造的引擎，装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，而且非常省油。高桥明和这些工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何使这款引擎投入量产。
铃木一郎和高桥明的共同研议合作，以及寻求上司支持成立一流质量委员会，这是非常聪明地实践丰田模式第13项原则：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。这项原则中，花时间建立组织上下的共识，就是日语中的根回。此外，他要求工程师实际打造出一部符合要求规格的引擎，这正是应用丰田公司的现地现物习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场，彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管怎么决定而行动，因此，一旦我能说服高桥，事情就容易多了。尽管在过程中会遇到各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根溯源，坚持‘yet’的概念。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终能够达成我原先设定之目标的人们共同努力的成果。
工程部门的另一项重大功劳是减少噪声，在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪声的效果。其“yet”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标，在采取优雅精致的外形时，往往会造成风阻加大；相反，在达成更佳空气动力效率时，往往会以牺牲外形为代价。外形设计者发展出许多黏土模型，以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲，不幸的是，没有一种设计可以通过严格的风阻系数测试，怎么办？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找最优秀的工程师，以此作为目标向他提出挑战，要求他们尝试做出真实的东西，而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，向他发出挑战：修改设计，直到达成理想的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型达成你想要的目标—风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型，这项工作通常由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合目标的汽车模型，但看起来真是丑极了，根本不能体现设计师原先构想的精致外形。但是，在这个过程中，他更快速且深入了解空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可能如此快速获得更深入的了解。根据亲自动手的经验，这位工程师为外形设计师提供了一些极具价值的建议，使他们得以同时兼顾改善空气动力性能及外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速“雷克萨斯”的研发进程，也更深入了解空气动力学。这是应用丰田模式第12项原则（现地现物）的另一个例子。
在“绝不妥协”的帮助下，“雷克萨斯”计划起飞了，完成他的期望—睿智的设计与完美的行驶体验。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里感觉完全相同，令消费者印象深刻，而销售业绩就是最好的证明。
在“雷克萨斯”上市前，奔驰的三种车款（300E、420SE、560SEL）在美国市场所向披靡，但是，“雷克萨斯”上市后，其年销售量就等于奔驰这三种车款总和销售量的2.7倍。2002年，“雷克萨斯”是美国市场最畅销的豪华车。
“雷克萨斯”的诞生使丰田公司创立了一个全新的豪华车事业部门，使丰田成功跻身豪华车市场，这也是结城安东卿当初期望的目标。同时，“雷克萨斯”计划也再度激发了丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师别无选择地必须创新，当丰田后来变成立足全球市场、拥有明确产品家族系列的汽车公司后，它的数千名工程师变成为推出新一代“皇冠”和“凯美瑞”而绞尽脑汁的专业人员（事实上，创新热忱是具有感染力的，丰田的“凯美瑞”及其他车款后来到达成本失控的情况，丰田的总工程师被迫必须控制成本，设计适当的内容等级，并更加仰赖标准化的零部件，以降低成本。下一章将讨论到，这正是后来丰田改组为汽车中心的原因之一，同时，这个例子也可以说明丰田公司是一个地地道道的学习型组织）。
“雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师突然变得大胆、勇于挑战自己了，这种再度激发的创新精神延续至另一个全新的计划，迈向新目标、迎接新挑战—丰田正准备为推出“普锐斯”而改造其汽车研发流程。
延伸阅读：《丰田模式：精益制造的14项管理原则》
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