来源：《家族企业》杂志
（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）
文： 钟喜梅
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家族企业这一名词，实际包含两个主体，一是家族，二是企业，而家族企业通常关注的议题，不外乎是这两个主体之间的连结与互动，例如，家族创业者的行事风格，如何成为企业永续发展的精神与文化；家族成员如何透过股权持有或参与实际管理活动，影响企业的发展方向。但是，随着家族企业经营规模与范畴的扩大，家族与企业这两个实体的健全，有赖其他成员的参与，例如：专业经理人。
让志同道合的专业经理人，可以成为创造家族企业永续发展的一员，而非仅是为家族服务的“忠臣”，或是可能掠夺股东财富的代理人。
在华人的文化中，专业经理人在家族企业的角色，往往会从其与家族成员间如何形成“信任关系”切入，因此会衍生诸如“忠臣”、“家臣”等名词，而这类名词的提出，实隐含“家族”这一实体比“企业”实体更为重要的基本假设，也就是说，专业经理人参与家族企业的经营活动，不仅是为了企业绩效目标而努力，还为了要能达成家族永续发展目标。但是，西方以专业经理人为主要经营要角的大型上市公司，显然不是这样思考；典型英美大型上市公司，主要希望透过机制设计，平衡“家族”与“企业”这两个实体的利益冲突，例如：常见的长期奖励计划或是认股权等，均是基于平衡专业经理人所代表的“企业”一方，与“家族”所代表的股权一方，彼此可能利益冲突的设计。
随着公司上市，“家族”实体逐渐淡出，股权分散在所难免，也因此衍生专业经理人难以被有效监督的问题，致使产生许多专业经理人舞弊或自肥的案例。
本文的目的，不在争辩西方平衡股权方与管理方的制度设计，或是东方以家族为主体的思考，究竟孰优孰劣；本文想要透过两个案例的提出，思考家族企业在聘用专业经理人时，如何可以达到创造“家族”与“企业”这两个实体双赢的目标。
案例一
澳洲Dennis Family Cooperation的发展
Dennis Family Cooperation是由Bert Dennis在1960年代左右所创立的公司，该公司主要经营项目为房地产投资、土地开发与住宅设计等，是一家未上市公司。原本如同其他家族企业一样，创办人Bert预计将企业传承给儿子，但是随着公司经营范畴与规模的扩大，该家族在2000年左右，决定要进行家族治理的改革，动机在于促进家族企业的永续经营。
公司创始人Bert Dennis（中），现任CEO Peter Levinge（左），与Bert的儿子Grant。
他们将所有参与家族企业经营的角色分为三种，并且设立角色评估准则与相关责任要求，包括：
1、股东：必须要为Dennis家族成员，需符合股利政策要求；
2、董事：需具备实践企业永续发展的能力，以及需符合受托要求；
3、专业经营者：需具备足够经营能力，以及符合聘雇要求。
在界定这三种角色后，Dennis家族成员选择退出经营，聘请专业经理人管理公司，同时聘请外部董事，致力实践其所拟定的核心价值：诚实与正直、热情、关怀，愿景与品质。
案例二
英国Wates Group
Wates 集团主业为建筑与投资业，是英国最大的建筑公司之一，成立于1897年，是一家拥有诸多上市公司的大型集团。在本世纪初，五名家族元老也是企业核心成员即将退休时面临接班危机。虽然年轻的家族成员也在公司任职，但没有人担任高级管理或董事会职位。
作为接班人传承三阶段的第一步，家族召开会议制定公司前景，并对引进非家族职业经理人达成共识。然后，他们审查每一名年轻家族成员的潜能和理想，为那些有意留在公司发展的家族成员制定个人发展计划。最后，他们调整公司的所有权，让那些无意留在公司的家族成员套现公司股权，寻找其它事业发展途径。
今天，在董事长兼CEO保罗·德雷克斯勒（Paul Drechsler）的领导下，该公司仍然秉持其以社会、员工和客户为中心的企业价值观，并从老客户获得公司80%的业务。“不管是现在还是以后，我们都有来自Wates 家族百分之百的支持， ” 德雷克斯勒说。
现任CEO保罗·德雷克斯勒2004年加入Wates 集团并成为第一个担任高级管理职位的非家族成员。
INSEAD教授卡洛克指出：“Wates 家族是家族企业平行规划的典范。在第一个100年，他们集中精力发展业务上，现在他们关注的是如何在家族和企业之间找到战略契合点。”
这两个案例的共同点，均在于家族企业核心价值的拟定、寻找认同价值的专业经理人，以及稳定且长期的家族持股。核心价值给予“家族”与“企业”这两个实体继续发展与成长的方向；寻找认同价值且学有所长的专业经理人进入家族企业，则是摆脱“非家族成员不可”的经营魔咒；而家族稳定持股所形成的有效监督力量，则是杜绝专业经理人可能因为股权分散所产生的投机行为。这两个案例，也呼应了哈佛商业评论在2012年的一篇文章，该文表示，家族企业的运作，其实可以形成一种弹性模式，在长期获利的目标下，使企业的运作可以更为健全。
过去研究指出，家族企业在发展过程中，分别有影响家族企业选用专业经理人管理家族企业的助力与阻力。市场与产业的成长、企业的规模与发展需求为驱动专业经理人管理的因素，而缺乏正式制度、高权力集中的体制以及家族治理文化为阻碍专业经理人管理家族企业的可能阻力。但是，有愈来愈多案例显示，家族治理与企业治理不是天平的两端，家族与企业可以透过专业经理人的加入，达到双赢的目标。许多实证研究均显示，专业经理人参与家族企业的决策决定，例如担任CEO或是董事一职，有助于家族企业绩效之提升，而本文则是进一步说明，家族企业主可以透过核心价值的拟定，界定家族成员与专业经理人在家族企业的角色，让志同道合的专业经理人，可以成为创造家族企业永续发展的一员，而非仅是为家族服务的“忠臣”，或是可能掠夺股东财富的代理人。
许多创业家企业或是家族企业，在经历多年的奋斗之后，多数正面临接班是否顺利的重大挑战。参考上述案例，对家族企业主来说，家族延续与企业延续，不必然是同一个决定。在清楚的长期目标下，寻求适当家族与非家族成员的参与，将会是有助于家族企业永续发展的可能选择。
（作者系中山大学电子商务研究中心家族企业研究室兼任副研究员、义守大学副教授 。）
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